理念浸透セミナー

**理念作成の大切さ。

想いを共有することの大切さ**

理念があれば
その理念に沿っていないということで指導する
教育することができるようになる。

売上の上がっている会社、伸びている会社には
必ず、大切にしている軸があり理念がある。

理念共有や、会社の理念を
元にセミナーを作成することがよくあります。

普段から本を読んでいると
その本に書かれていることが
自分に対するメッセージだと思う時や

誰かに、この内容を伝えいたいという
気持ちで溢れることがある。

先日、大前研一さんの
「ポスト・コロナ時代の稼ぎ方」を読んで
この本に書かれていることを
理念浸透セミナーでお伝えしたいと思った。

「ポスト・コロナ時代の稼ぎ方」の本の中に、
講師としてセミナーの中で伝えたいことや
受講する方々の「気づき」まで明確にイメージできるほど
素晴らしい言葉で溢れていた。

本との出逢いは
人との出逢いによく似ている。

偶然はなく、必然に自分に必要な人が現れてくれると思う。

「ポスト・コロナ時代の稼ぎ方」を読んで
非常に共感した部分を抜粋し
記録としたいと思ったので

今日は、セミナーで活用した部分を
抜粋して投稿したいと思います。

「ポスト・コロナ時代の稼ぎ方」より

「人事評価よりも
本当に譲れない価値観を社員の前で表明しなさい」

転職先を選ぶとしたら
最も気になるのはその会社が
どんな価値観を大事にしているかでしょう。

当社の価値観は何なのか。
それは「挑戦」であるという結論に至りました。

「挑戦」という
ポスターをつくって社内に貼りまくる。
参考になる会社の視察に幹部社員を連れていく。
理念浸透研修を行う……など、
手を替え品を替え、社員を刺激し続けました。

**
「愛を生むのは愛のみ」**
これが私たちの社是です。

これからの世界人類にとって究極的に
何が最も大切かと問われれば、
それは「人が人を大切にする心」

すなわち「愛」だと思います。

経営理念を言語化するのは
それを共有するため
なぜ理念の共有が必要なのでしょうか。

**【3つの理由】

① 同じ志をもった人たちと仕事をするため。

② 仕事で困難な状況に遭遇しても
私たちは何のために働いているのかという
「軸」をぶらさないため。

③ 社外のステークホルダーに
私たちは何を大切にして
働いているかを理解してもらうため。**

初めて営業の仕事をする前に・・・
営業の神様と呼ばれている5人に教えてもらった

【営業の仕事の心得】

「お客様との約束は必ず守る」
「クレームはすぐに会社に報告する」
「嘘をついてはいけない」
「礼儀正しくせよ」

営業の心得とは
「人間として正しいことをしていればいいのだ」

トップが変わらなければ会社は変わらない

自分がどういう生き方や
働き方をしたいのかには
決意と覚悟が要ります。
それがないと人間というのは、
簡単に周りに流されてしまうからです

これからは毎年一度自分に
このことを問おうと決めました。

具体的には年末年始の休みを利用して
A4一枚にまとめ、出社と同時に部下全員
それから上司にもこれを配るのです。
一緒に働く人たちにも私の考え方を理解し　
共有してもらうのが目的ですが、
公表することで責任が生じるという意味もあります。

これを始めたおかげで、
自分の成長の軌跡がよくわかるようになりました。

自分と人を活かすマネジメント
1. 自分なりの考え方を確立させる主体性を持つ

リーダーは「自分はどう働くのか」を
はっきりさせ、常に当事者意識をもって事に
当たらなければなりません。
どう働くかは、どう生きるかということでもあるのです。

2. 目的、ミッションを明確にする

リーダーには「成果を上げる」ことのほかに
「部下を育てる」というミッションもあります。

だから、管理職が
プレイングマネジャーになってはいけないのです。

3. 優先順位を決める

仕事を行っていると、
次々と新しい案件が入ってきます。
そうしたら価値のなくなった仕事は
どんどん捨てます。

仕事の断捨離ができることが
いいリーダーの条件です

4. 仕事の効率化の両輪は
コミュニケーションと信頼関係

上司と部下の間に
コミュニケーションと信頼関係があれば

上司が部下の仕事の品質基準を
チェックしたり、上司が間違っても部下が
「それは違う」と指摘したりできるので、
必然的に仕事の効率はよくなります。

5. その人に合わせた対応をして
強みを引き出す

細織を構成する人は十人十色ですから
一律に管理しようとしたら失敗します。

とくに、少し遅れ気味の人や
ちょっと変わっている人は、少し手をかけてやると
すぐ2,3割伸びるので、
そういう人たちにより多くの時間を割くべきなのです。

6. 多くを語るな、多くを聴け

私が仕事に関する話をたくさんできるのは、
職場で議論の場を提供してきたからです。

「この仕事を成功させるためには
どうしたらいいか」について10人で議論すれば
2人や3人は必ずいいことをいいます。

それが積み重なって
組織のパワーになるのです。
それは私の財産にもなっています。

7. 時間(精神)的余裕をもつ

いちばん忙しいのは課長です。

残業代も出ないというのに
どの部署でも課長がいちばん遅くまで残っています。

でも、課長がそんな働き方をしていたら、
部下も相談に来ないため、
いい情報も悪い情報もなかなか入ってこず、
結果的に仕事が後手に回ってしまうのです。

8. 自分流のリーダーのあり方を自然体で

リーダーの指南書を読むと
「明るくなければいけない」とか、
「部下をほめろ」などと書いてありますが、

あまり鵜呑みにしないほうがいいでしょう。

たとえば、野村克也監督は
お世辞にも明るいとはいえないし
選手をほめるどころか、ぼやいてばかりです。

しかし、押しも押されもせぬ名監督です。
結局、リーダーというのは自分自身を
さらけ出さなければやっていけません。

ですから、怒りっぽい人は無理に笑顔を
つくらなくても、怒ればいいのです。

そんなことより
「成果を上げ、部下を育てる」という
ミッションに真剣に取り組んでいれば
部下は自然とついてくる、そういうものです。

リーダーの定義と必要な要素

【リーダーの定義】

① 勇気と希望を与える人。
② 会えてよかったと思える人。
③ 一緒に仕事をしていて楽しく
　成長できると感じさせてくれる人。

【リーダーに必要な２つの要素】

① 思いやりがある。
② 真摯である。

【仕事に取り組む姿勢】
① 目の前の仕事に真剣になりなさい。
② 欲をもちなさい、欲が磨かれて志になる。
③ 自分を偽らず素のままにいきなさい。
④ 人は自分を磨くために働く。
⑤ それでもなお人を愛しなさい。

目の前の仕事に真剣に取り組むこと。

どうやったら効率的にできるのかを
自分で考え
わからなければ上司に尋ね
同僚と議論をする。

「偉くなりたい」とか
「お金を貯めたい」とかいう欲を

仕事のモチベーションにするのは
悪いことではありません。

ただし、欲だけでは
なかなか結果がついてきません。

「チームのため」
「お客様のため」
「社会のため」というように、
欲が磨かれて志になることで
大きな成果が出るようになるのです。

志というのは
「自分以外の何かに貢献する」こと。

そして、自分自身も磨かれます。

そう考えると、仕事というのは
畢竟（ひっきょう）
自分を成長させるためのものなのです。
（※畢竟＝結局のところ・さまざまな経過を
経ても最終的な結論としては）

「運命を引き受けよう」

本当に人生というのは
一筋縄ではいきません。
がんばっても結果が出ないこともあります。

でも、がんばらなければ結果は出ないのです。
だから、運命は運命として
引き受けてがんばりましょう。

意識改革、カルチャー改革の厄介な問題

経営者が自分の会社を変えようとする場合、
留意しておかなければならない
厄介な組織特性の問題点です。

厄介な問題点は三つあります**

1. 組織は粘弾性体である

2. 組織は「慣性の法則」に
支配されている

3.　組織を変えるには、
火ダネが四分の一以上必要 (「1/4仮説」)

企業カルチャー改革(意識改革)は
人を変えて企業を変えることですから、
究極は人の改革、人の心の改革に他なりません。

この「1/4仮説」というのは
「組織を変えたかったら、
そこに所属する4分の1の人の
心・価値観を変えなさい」という仮説です。

｛改革を起こすには、火ダネ社員が4分の1以上必要。

それ以下だと改革が起こりにくい」という仮説です。

「意識改革」に始まる会社づくりを
農業に置き換えればいい

農業で最も重要なことは「土づくり」です。

良い土をつくっておかないと
どんな良い種や苗を植えても
良い作物は得られません。

「土づくり」を
軽視するお百姓さんは皆無です。
良い収穫を得たかったら、
まず最初に土壌改良を行い、
それから種や苗を植えるのです。

では、会社づくりにおける土づくりとは何か? 

「意識改革」「企業カルチャー改革」です。

・・・以上「ポスト・コロナ時代の稼ぎ方」書籍より

【本を活用し伝えるセミナーの意図】

自分の伝えたい言葉を
誰かの言葉を通して伝えたり
自分が強く感銘した映像を通して伝えたり
講師に依頼しボイスチェンジすることで伝えたり

「理念」に沿った教育をするために
活用できる『教育の方法』を考えることも
重要ではないかと思う。

ある程度の情報を提供する中で、
こちらが伝えたかったことを
同じカタチで受け取ってくれなくてもいい。

価値観の多様化がある中で
同じ日本語を使っているのにもかかわらず
同じように受け止めてもらえないことも
組織の中で起こっている。

試行錯誤して伝える中で
いろいろな方法で伝え続けることで
感じた、気づいたりのキッカケになれば、

その感受性や受信力(受け取るチカラ）が
ミルフィーユのように層になって
力になるのではないかと思っている。

教え方や伝え方を学ぶことや
その引き出しを増やしておくことは
とても大切だと思うし、そのヒントや材料は
日常の中にたくさん落ちていると思う。

紡ぎ合わせて
教育・共育へ活かしていきたいと思う。