NVIDIA CEOジェンスン・フアン語る Part3 - NVIDIAを形作る思想

2023年2月にアメリカのUC Berkeley校でNVIDIA 創業者兼CEOジェンスン・フアンの講演が行われました。その内容を数回に分けてご紹介します。（動画はYouTubeで見れますし、この記事の最後に講演内容の書き起こし（英語）も載せておきます。）

連載1回目は、NVIDIA設立の経緯が触れられました。
2回目は、ジェンスンさんから起業家を志す学生たちへのアドバイスが寄せられました。
3回目の今日は、NVIDIAの本質についてのジェンスンさんが説明します。

講演内容

レニー（司会者）：どうやってNvidiaを今のような形にすると決めたのですか？

ジェンスン：その質問はとても深くて答えるのが難しいな。いくつかのパートに分解させてください。
まず、自分の会社は何をする会社なのか、何のためにそれをするのか、という問いから始めましょう。この答えを見つけるのは、本当に本当に難しい。すぐに分かるものではないし、もし「こうかもしれない」という漠とした感覚があっても、それをどう言葉にしていいか分からないかもしれない。30年前にはクラウド・コンピューティングという概念すら存在しなかったし、人工知能やアクセラレーション・コンピューティングが現実のものとなることも信じられていなかったからです。だから、そういう用語が世の中に存在するようになるまで、自分の思いを説明する言葉を持っていなくても構いません。ただ、自分の会社が何をするのか、どのような理由でそれをするのかは分かっている必要があります。
もうひとつの大切な問いは、自分の会社がどんな環境下に置かれているか？です。自分達が身を置いているのは、協力的で安定的な環境なのか、敵対的で変化の激しい環境なのか？なぜなら、あなたの会社がどのような環境（つまりは、業界や主要なテクノロジー）に身を置いているのかが分かれば、業界の基本的な力学を理解できるのです。だからこそ、あなたがテクノロジー業界にいるのなら、テクノロジーに敏感であることが重要です。作ろうとしているものが自動車であれ、艦隊であれ、船であれ、その基本的な力学を知らずに取り組むことができないように、業界の基本的な力学を理解することは本当に重要です。その力学がわかれば、それに基づいて自分達の”機械”をどのように組み立てようかと考えられるようになります。この”機械”こそがNvidiaの本質です。Nvidiaは、他の人が”製品”と呼ぶ機械をたくさん製造する”機械”です。それは”機械”なのです。そして”機械”は、考え抜いて設計しなければなりません。これこそがCEOの最も重要な仕事になります。
“機械”を設計したら、次の問いは「この”機械”をどのように動かすか」です。この”機械”を動かすにあたって皆が守るべきルールはどうあるべきでしょうか？というのも、この”機械”には多くの矛盾した要望が寄せられます。そういう要望をあなた一人で全て処理することはできませんから、いろいろな人が対処する必要が出てきます。だから、レニーのような素晴らしい人材に権限を移譲して、対応してもらえるようにしなければならない。そういう時、あなたが権限を譲渡した人たちに持っておいてほしい価値基準は何でしょう？彼らの行動原理はどうあるべきでしょうか？言うなれば、”機械”の操作マニュアルはどういったものになりますか？これを”カルチャー”と呼ぶ人もいれば、”手順”や”プロセス”、”皆に浸透した方法”と言う人もいます。表現はいろいろですが、基本的には、私たちがやっていることは何なのか、何のためにやっているのか、”機械”の構造はどうなっているのか、なぜそうなっているのか、そしてそれをどう稼働させるのか、がポイントです。非常に大きな意味では、CEOであるならば、これらに答えを見出さなければなりません。
さて、私の例をお話します。かなり長い間、私たちの業界、つまりコンピューター業界は、”ムーアの法則”に支配されてきました。しかし、私たちは”ムーアの法則”がいつか通用しなくなると分かっていた。だから、”ムーアの法則”では解決できないか、法則がまだ通用している間にはほぼ不可能なテーマに取り組もうと考えたのです。
そこで私たちは、アクセラレーテッド・コンピューティングという方法に行き着きました。その分野で成功するには、自分達だけで抜本的な発明や多くの新発見を成し遂げなければなりません。なぜならその課題にはこれまで誰も取り組んだことがなかったからです。コツも、フレームワークも、どうすればそれを実現できるかも分からないから、私たちはとにかく多くのイノベーションが起こるように、そして素早く動けるように、そのために最適化された会社を作ることにしました。だから例えば、「この道を行った方がよさそうだ」「これはうまくいきそうだ」と分かれば、私たちは会社全体をそこに集中させたり、進む方向を調整したり、転換させたりできます。これは、会社の仕組みとして、リーダーが指揮を採れるようになっているから可能なのです。大きな企業を導いていれば、どこかの時点であなたは、CEOやリーダーとしてのあなたの意志、組織全体の意志が会社の進む道を変えられる仕組みを持っておくことが必要だと気づくでしょう。では、どうやったらそれが出来るのか？Nvidiaでは、私が会社の方向を変えられるようになっています。もちろん、そこで働くリーダーたちや、会社の方向性を変えるべきだと気づかせてくれる優秀な仲間のサポートがあることが前提ですが、私が週末に１通メールを送るだけで、会社の方向性を変えられるようになっています。ただ、方向性を変えても、大きく組織が変わる必要はありません。報告体制、上司、オフィスを変える必要もありません。今の時代は在宅勤務だから、住む場所を変える必要もない。つまり、私たちは、何か素晴らしいものを発見したときには、最速で動ける仕組みを会社として持っているのです。
また、Nvidiaは全く新しいタイプのコンピューティングを生み出せる会社でにもなっています。私たちは新しいタイプのコンピューティングを作りたかったから、ゼロからすべてを創造するしかなかったのです。チップのアーキテクチャから、チップの設計方法、システムの構築方法、その上で動作するシステムソフトウェア、アルゴリズム、さらにはそれを使用するアプリケーションや産業そのものまで、すべてをゼロから発明しなければならなかった。それをどうやったのかは、今からお話しましょう。
私たちは人里離れたフリーモントにいながら、3人でコンピュータ・グラフィックスから科学的コンピューティングに至るまで、あらゆることを解決できる何かに思いを馳せていました。業界全体、全ての階層に影響力を持つような会社を作るにはどうしたらいいのだろう？これが、私たちが解き明かさなければならないことでした。
その結果として生まれたNvidiaの構造、つまり組織構成を見ると、組織図には見えません。私はよくNvidiaの組織図を見せていますが、いわゆる組織図とは似ても似つかず、むしろコンピューターの階層のように見えます。実際、Nvidiaという会社はコンピューターの階層のように設計されているのです。では、なぜコンピュータのような会社を作るのでしょう？私にとっては、軍隊のような組織よりも理にかなっているからです。軍隊のような組織について少し考えてみましょう。事業部、本部、裁量権の最大化…ただ忘れてはいけないのは、実はマネージャーたちが本当にやりたいのは、部下に説明責任を持たせることです。あたかもあなたがやったことの結果は、あなたが全てコントロールできていたとでも言うように。こういうのは本当に時代遅れな考え方だと思います。一部の大企業ではワークするのかもしれません。まあ、私たちも小さな会社ではないのだけれども…。とにかく、他企業では通用するのかもしれない。でも私は、誰かに何かを約束させることで、その人がそれに取り組む力が最大化されるとは思いません。なぜなら、何かが上手くいかない場合、特定の人にその責任を負わせることはできないと考えているからです。誰かが「俺が10億稼いでやる。約束する。自分の給料も賭ける。約束より良い成績を収めたら多くの報酬をもらうが、悪い成績なら報酬を削ってもらって構わない」と言ったとしても、私は全く安心できません。そして、その人の仕事ぶりに影響を受ける人が大勢いることを考えれば、誰も安心できないことになる。だから私は、コラボレーション、既に作り上げたものの再利用や有効活用が最大限に行われる会社を作ることにしました。その結果、事業本部や財務指標、自主性などの言葉を使って特定の誰かに責任を負わせようとする傾向は低下したと思っています。つまり、私たちは他社とは組織構造に対する考え方が根本的に違うのです。
私のアドバイスは「解決しようとしている問題を常に第一原理から考えてください」ということ。そして、自分が作ろうとしているのが会社であれ、製品であれ、組織であれ、あなたが最適化しようとしているものは何なのか、自分の”機械”に何をさせたいのか、外的状況が変化する中、あなたは”機械”や組織にどう動いてほしいのかという問いに立ち戻らなければなりません。そういうことを考えた結果、Nvidiaは今のような組織構造になりました。

レニー：ジェンスン、ありがとうございます。とても包括的な説明でした。

（Part 4に続く）

講演内容の書き起こし（英語）

Renee: It was more like how did you decide on such a model for Nvidia?

Jensen: That question is so loaded and it's hard to answer, but let me tear it apart. Okay, let me tear it apart. There's a part about what does the company do, what does the company do, and for what reason it does it? That's a really, really hard thing to figure out. And you don't have to figure it on one day or you have the feelings for it, but you don't know how to put into words. And the reason for that is because, probably 30 years ago, the concept of cloud computing didn't exist. Maybe 30 years ago, nobody would've believed artificial intelligence was possible or accelerated computing was a thing. So, until these words come into existence, it's okay that you don't have the words to describe it, but you need to know what does the company do and for what reason it does it. There's the second part, which is, in what environment does this company exist? What kind of environment is it? Is it a nurturing, stable environment? Is it a hostile, volatile, dynamic environment? Because by understanding what environment your company's going to be in, i.e., the industry and the technology that governs it, the fundamental dynamics of the industry, by understanding some of these things. And that's the reason why, if you're in the technology industry, having technical sensibility is really important. You can't be ignorant of the fundamental dynamics of the vehicle you're trying to build, the fleet you're trying to build, the ship you're trying to build. So, understanding the fundamental dynamics of the industry is really important. Now, based on those dynamics, it causes you to think about how to architect this machine, this machinery. This machinery is essentially what Nvidia is. Nvidia is a machine that builds a bunch of other machines that other people would call products. But it's a machine. And this machine has to be architected in a thoughtful way. That is the fundamental job of the CEO. And then the next part of it is how do you operate this machine. What are the rules that governs the operations of this machine? Because there will be many conflicting requirements of this machine, and this machine will be dealing with all of those conflicts in a really distributed way because you can't possibly be governing everything overnight, all by yourself, so you have to empower amazing people like Renee to be able to do some of these things. So, what are the values that you encode in all of the people that you empowered? What are the principles by which they operate? What are the operating manual, if you will, of this machine? And some people call that culture, some people say those are procedures and processes and best-known methods. There are a lot of ways to describe some of these things. But basically is, what is this thing that we're doing, what is it doing for what reason, what is the architecture of the machine and why, and then how do you operate it? In a very large sense, all CEOs have to work those things out. Now, the thing that I optimized for is our industry at some point, for the vast majority of my computer industry experience, it's been largely governed by Moore's law, but we knew that Moore's law was gonna run out of steam. And at some point, the type of problems you wanna solve, and in our case, the type of problems we wanna solve are the ones that either Moore's law can't solve, or in the time of Moore's law, it's barely possible. So, we came up with this way of doing something called accelerated computing. Well, our world requires deep invention and a lot of discovery that hasn't been done before because we're the only company that's done it. So, you don't know exactly what the recipe is, you don't know exactly what the framework's gonna be, you don't know exactly how to go do that, so we architected a company that optimizes for a lot of innovation to happen, optimizes for a lot of agility to happen. So, for example, if we discovered, hey, this is a great new path, this is gonna work, we could swarm the company towards it, we could shift it, pivot the company to it. And to be able to do that, you need a company that allows you to do it. And these are some of the things that you'll learn as you operate large companies, is that the CEO needs to create a system that allows the CEO, your will or the collective will of the organization, to change the course of the company. How do you do that? How do you change the course of a company? At Nvidia, I can change the course of the company, of course, with the support of all the leaders that work there and all the amazing people that help me realize that we need to change the course of the company, but I can change the course of the company within an email over a weekend. No large organizations have to change. You don't have to change your reporting structure, you don't have to change your boss, you don't have to change your office. In these days, you don't have to change where you live because you're working at home. So, we created an architecture for the company that allows for maximum agility in the event we discover something great. We also invented a company that allows us to create a new type of computing. And if you wanna create a new type of computing... Nothing exists, and you have to create everything from scratch. So, everything from the architecture of the chips, to the way the chips are designed, to the way the systems are built and the system software that runs on it, and the algorithms that runs on it, and even more than that, the applications or the industries that use it, all had to be invented from scratch. So, here we are sitting in the middle of nowhere, we were in Fremont, we had three people, and we're imagining this new world, and everything from computer graphics, to scientific computing would be solved. And how would you go about creating a company that has such an influence across the entire stack and such influence across the entire industry? So that's the part that we had to go invent. And as a result, if you look at Nvidia's architecture, the organization, and I show Nvidia's org chart all the time, it just doesn't look like an org chart, it looks like a computer stack, and the company is actually architected like a computer stack. So why would you do such a thing? Why would you build a machine, a company, a machinery, a company, that's organization looks like a computer? Well, that's more sensible to me than to create a company whose architecture looks like the military. If you think about it for a second, business units, divisions, maximizing autonomy. But more importantly, what managers really wanna do is maximizing accountability as if you really can control the outcome of your business, they hold you accountable. I think those are really quite antiquated ideas. They might work in some large companies. Other... Well, we're not a small company either. They might work in other companies. But I never felt that making somebody promise that they're gonna do something will optimize the ability for them to do it. And because you know that I don't believe anybody should fail alone, just because somebody says, oh, I'll do a billion, whatever, a billion whatever, and I promise to do it. I'll sign up for my compensation. If I do better than that, I'm paid more than that, I do less than that, I'll get paid less than that, and they sign up for that, that doesn't give me any comfort at all. And because there's so many other people that depends on it, that should give nobody comfort. So, I decided to build a company that maximizes for collaboration, reuse of the things that we build, leverage. And as a result, we minimized... We didn't minimize, I guess, we probably diminished the ability for somebody that say hold somebody accountable through business units and financial results and divisions and autonomy and all of those things. But it's just a fundamentally different way of thinking about the architecture. And the way that I would advise, and maybe close with an advice is that we always think about the problem we're trying to solve from first principles. And whether it's the company we're trying to build, the product we're trying to build, or the organization we wanna try to build, you have to go back to, what is it that we are optimizing for, and what do you want this machine to do, and what do you want the behavior of this machinery to be, this organization to be, in the event of external circumstances, changing circumstances? So, by doing that, we came up with the architecture we have today.

Renee: Thank you, Jensen. That's very comprehensive.