社長がやりやすい組織では強くならない

［要旨］

コンサルタントの徳谷智史さんによれば、会社が大きくなるにつれ、組織運営に関する難易度の高い課題が現れ、社長はそれに対処しなければならなくなります。しかし、組織運営をしたいと望んで社長になった人はあまりおらず、組織運営に関する課題から目を背け、イエスマンばかりを周りに集めてしまう社長も少なくありません。しかし、そのような会社のままでは、組織はいつまでたっても強くならないということです。

［本文］

今回も、前回に引き続き、徳谷智史さんのご著書、「経営中毒－社長はつらい、だから楽しい」を読み、私が気づいたことについて述べたいと思います。前回は、徳谷さんによれば、会社の目標が未達成になることがわかったら、投資家に対し、できるだけ早めに、目標未達成の見込みであることと、その原因、それへの対応方法を伝えたり、投資家からの協力を依頼したりすることが大切であり、そうすることの方が、状況が悪化してから言われるよりも、株主・投資家も冷静に話を聞くことができ、また、顧客の紹介などの支援も期待できるからということを説明しました。

これに続いて、徳谷さんは、経営者がやりやすい組織設計をすると、組織は強くならないということについて述べておられます。「組織の課題というのは、フェーズが変わるにるれて、より、複雑さを増していきます。そんな大企業でも、課題がなくなることはなく、特に組織が大きくなるほど、その難易度はましていく一方です。それは、言い換えると、かかわるメンバーやステークホルダーが増えている証であり、それ自体は素晴らしく、誇るべきことです。

しかし、ここまで論じてきたように、必ずしも社長がマネジメントや仕組みづくりに長けているとは限りません。むしろ、組織運営がしたくて、社長を始めた人はあまりいません。だからこそ、社長の悩みはつきないとも言えます。組織課題に向き合うたびに、『気の合う仲間数人でやった方が楽しくやれるよな』と思った社長も多いと思います。これは紛れもない事実ですし、私自身もクライアントにこう言われたことは何度もありました。一方で、目指すミッションやビジョン、大きなゴールに向かうためには、やはりより多くの人で力を合わせることが必要になる。それもまた事実です。

なぜ、エッグフォワード（徳谷さんが社長を務めている会社）は、多くの会社の修羅場や組織改革に向き合い続けるのか？それは、社長にも社員にもまったく見えていなかった新しく素晴らしい世界を、かかわってくれた人たちみんなと一緒に見たいからです。私は人の可能性を信じています。人が本来持つ可能性をいかんなく発揮し、チームや組織の掛け合わせにより生み出された価値は、個人や数人では決して成し遂げられない大きなインパクトを社会にもたらします。

しかし、そこに至るまでは、従来の組織運営の在り方を否定しなくてはいけないフェーズが必ず訪れます。その時、社長は、自分自身と真剣に向き合うことになるのです。組織づくりには、社長自身の思想や本気度が色濃く表れます。放っておいたらいつか理想の組織が完成するなんてことはありません。社長が自分の好きなメンバーで周りを固め、自分がやりやすい組織設計をして、自分の思うがままコントロールしているようでは、組織の強化は望めません。

組織の在り方を変えるには、社長自身が過去のコンフォートゾーンを脱さないといけない。自分の目先の好き嫌いではなく、中長期のゴールに向けて全体最適で決断できるか－－その覚悟が問われます。それは、時につらくて孤独なことです。けれどやらなくてはいけないのです。『小さくて、弱かった組織がここまで成長できるとは……』将来、周年記念の式典等で当時を振り返り、あなたは組織が持つ力の大きさと偉大さに気づくはずです。それもまた、社長にならないと味わえない感覚です」（１９０ページ）

本旨から外れますが、私が、「経営コンサルタント」を名乗っている理由について述べます。私が、初めて会う人に、「経営コンサルタントをしています」と自己紹介をすると、しばしば、「どういう分野が得意なのですか」ときかれるので、「『経営』が得意な分野なので、『経営』コンサルタントとなのっています」と回答すると、たいていの方は怪訝な顔をします。でも、私が「経営コンサルタント」と名乗るのには理由があります。

それは、徳谷さんが、「組織が大きくなると、難易度の高い課題が増えてくるが、マネジメントにあまり長けていない経営者もいる」とご指摘しておられますが、そのマネジメントに関してコンサルティングをすることが、マネジメントコンサルタント、すなわち、経営コンサルタントだと思っているからです。ただ、例えば、売上を増やすためのコンサルティングをする人や、顧客を増やすためのコンサルティングをする人も、しばしば、経営コンサルタントと呼ばれています。

すなわち、「経営」という言葉が、マネジメントだけでなく、それ以外の会社の活動に関する活動まで含めて広く指すものと理解されているので、「経営コンサルタント」とだけ述べると、よく理解されないのかもしれません。そこで、私は、「経営コンサルタント」の代わりに、「組織マネジメントコンサルタント」などと、別の言葉を使って説明したりするようにしています。でも、「組織マネジメント」は、まさに「経営」のことなので、単に「経営コンサルタント」とだけ名乗れば、組織マネジメントをコンサルティングをする人であると理解されるようになればと、常々思っています。

話を戻すと、徳谷さんは、「組織運営がしたくて、社長を始めた人はあまりいません」と述べておられます。本当は、自らの意思で「経営者」になったのであれば、組織運営がうまくなければ務めを果たすことができないと考えるべきだとは思うのですが、どういうわけか、日本では、組織運営についてはあまり関心がないのに、「経営者」になろうとする人が多いということが現実のようです。それはさておき、組織運営、すなわち、「人の問題」は経営者につきまとうものであり、経営者はこれから逃れることはできません。

例えば、徳谷さんは、「社長が自分の好きなメンバーで周りを固め、自分がやりやすい組織設計をして、自分の思うがままコントロールしているようでは、組織の強化は望めません」と述べておられますが、自分の周りにイエスマンばかりを集め、自分自身は裸の王様になってしまい、業績を落としてしまう会社の事例は枚挙に暇がありません。一方で、業績を高めるには、「営業力を強化する」、「商品の競争力を高める」といったことを、多くの経営者の方が考えます。それに間違いはないのですが、その前に健全な組織が整えられていなければ、営業力や商品競争力は十分に発揮できません。

では、どうすればよいのかというと、徳谷さんが、「組織の在り方を変えるには、社長自身が過去のコンフォートゾーンを脱さないといけない」と述べておられますが、社長自身が自分の好き嫌いで経営の臨むことなく、全体最適を優先するという決意をすることです。「経営コンサルタント」としては、全体最適を目指すために、具体的にどういう活動をするのかということについては、いくつかの提案はできますが、その前に社長が全体最適を目指す決意をしていなければ、私からの提案は何の役にも立たなくなります。

2024/10/1 No.2848