［要旨］ ブリヂストン元ＣＥＯの荒川詔四さんによれば、事業計画が組織の硬直化を招き、競争力を損ねてしまうリスクがあると、事業計画に否定的な人もいますが、それは、そのような人たちが事業計画というツールをうまく使いこなせていないからだということです。一方、荒川さんは、同社ＣＥＯとして大切にしてきたことは、事業計画を策定する仕組みであり、その仕組みをベースに、経営と現場がコミュニケーションを深めるプロセスだったそうです。そして、これらのポイントをしっかりと押さえることができれば、
［要旨］ ブリヂストン元ＣＥＯの荒川詔四さんによれば、荒川さんが若い時に、同社のタイの工場で、現地の従業員の方に適正な在庫管理を行うよう依頼したとき、荒川さんには権限がなかったことから、なかなか受け入れてもらえなかったものの、十分に話し合いを行い、相手をリスペクトした結果、ようやくそれを受け入れてもらえたそうです。このような経験から、権限がある人が部下に依頼をしたときに、容易にそれを受け入れるのは、権限があるからであり、コミュニケーションを欠いた状態で依頼をすれば、部下の方
［要旨］ ブリヂストン元ＣＥＯの荒川詔四さんによれば、経営者に対しては、幹部たちは忖度しているようには見えないように忖度したり、経営者本人も気づいていない心理的な癖を見抜いて、巧妙に経営者の歓心を買おうとしたりするので、それは経営者にとっては、ある意味“騙し絵”を見せられているようなものであることから、経営者は部下からは正しい情報を得ることができないという前提で経営判断をしなければならないということです。 ［本文］ 今回も、前回に引き続き、ブリヂストン元ＣＥＯの荒川詔四
［要旨］ ブリヂストン元ＣＥＯの荒川詔四さんによれば、経営者は常に「手元に届いた企画書は“妥協の産物”である」と認識したうえで、「この企画が、本来持っていた価値を失っているかもしれない」と認識しなければならないということです。なぜなら、起案者は尖った企画書をまとめたとしても、上層部や他部署との調整を重ねるうちに、尖っていた角が取れてしまい、戦闘力の低い“丸まった企画”へと変質してしまうことが多いからだそうです。そこで、経営者は自ら企画書を読み込んで、その企画の肝が何なのかを
［要旨］ ブリヂストン元ＣＥＯの荒川詔四さんによれば、ジョブ型雇用の人材を増やすと、会社の縦割化が進みますが、そのような人たちがもたらす成果は「戦闘力」が高く、会社の競争力を高めることができます。したがって、これからは、ジョブ型雇用による人材が必要とされるため、経営者には、そのような人たちをうまくマネジメントするスキルが求められるようになるということです。 ［本文］ 今回も、前回に引き続き、ブリヂストン元ＣＥＯの荒川詔四さんのご著書、「臆病な経営者こそ『最強』である。」
［要旨］ ブリヂストン元ＣＥＯの荒川詔四さんは、同社のタイ現地法人のＣＥＯだったとき、他部署では疎んじられている人が部下として転任してきましたが、第二工場の建設を任せたところ、彼はもともと工場建設に関する知識が豊富だったこともあり、荒川さんの期待に応じて懸命に取り組んでくれた結果、先進的な工場を建設できたそうです。このように、仕事を任せることで部下のモチベーションを高めることが可能になります。 ［本文］ 今回も、前回に引き続き、ブリヂストン元ＣＥＯの荒川詔四さんのご著書
［要旨］ ブリヂストン元ＣＥＯの荒川詔四さんは、いわゆる成果主義は従業員のモチベーションを高めるためのひとつの手法にはなるものの、従業員の方の多くは同僚に勝つことにあまり執着しておらず、効果に限界がある上に、従業員の方の中には、経営者から「ニンジンを追いかけるロバ」と同じ扱いを受けたと感じ、かえって士気を下げてしまうことにもなりかねないことから、経営者の方は、従業員の方が「もっと仕事に頑張ろう」と感じられるような、従業員の方の内面への働きかけが大切だということです。 ［本
［要旨］ ブリヂストン元ＣＥＯの荒川詔四さんによれば、かつての名門企業だったのコダックは、デジタルカメラが主流になり、フィルムの需要がなくなったことで倒産に至りましたが、それまでは、配当の多い会社として投資家から高く評価されていました。すなわち、事業で得られた利益を新規事業に振り向けず、配当に回すことで株主から評価されていたわけですが、かえって、それが事業を行き詰らせる要因になったということです。 ［本文］ 今回も、前回に引き続き、ブリヂストン元ＣＥＯの荒川詔四さんのご
［要旨］ ブリヂストン元ＣＥＯの荒川詔四さんによれば、経営者の中には、利益を確保するという名目で、機械的にコストカットを行い、一時的に利益を増やす人もいますが、それは、従業員の負担を増やしたり、品質の劣化を招いたりすることになり、早晩、競争力を低下させることになることから、避けなければならないということです。一方で、きちんとした管理のもと、ムダ遣いを減らすことは進めなければなりません。 ［本文］ 今回も、前回に引き続き、ブリヂストン元ＣＥＯの荒川詔四さんのご著書、「臆病
［要旨］ ブリヂストン元ＣＥＯの荒川詔四さんによれば、経営指標を改善するために、数字を直接操作しよとすることは避けなければならないということです。例えば、ＲＯＥ・ＲＯＡなどの経営指標の見栄をよくしようとして、自社株買いや資産売却をすると、結果的に、企業体質を劣化させ、持続的成長を自ら損ねる結果を招くことになるということです。 ［本文］ 今回も、前回に引き続き、ブリヂストン元ＣＥＯの荒川詔四さんのご著書、「臆病な経営者こそ『最強』である。」を読んで、私が気づいたことについ
［要旨］ ブリヂストン元ＣＥＯの荒川詔四さんは、同社ＣＥＯに就任してすぐに、ＲＯＡ（総資産利益率）を主たる経営指標に据え、「５年間で６％にする」という数値目標を設定したそうです。ＲＯＥ（自己資本利益率）を経営指標にする会社も多い一方で、荒川さんがＲＯＡを目標に選んだのは、当時のブリヂストンのように、事業を成長させる投資を行うために、銀行などから多額の借入を行い、装置産業として大きな資産を抱えている企業にとっては、すべての資産の効率性を把握できるＲＯＡが適切だと考えたからだそ
［要旨］ ブリヂストン元ＣＥＯの荒川詔四さんによれば、会社を経営するにあたっては、経営者としては目標とする数値を掲げることは重要ではあるものの、目標とする数値と多く選択しすぎると、従業員たちの活動が散漫になり、かえって、事業活動が非効率になってしまいかねないので、注意が必要ということです。 ［本文］ ブリヂストン元ＣＥＯの荒川詔四さんのご著書、「臆病な経営者こそ『最強』である。」を拝読しました。荒川さんは、同書で、経営指標は重要であるものの、重要なものに絞り込んで目標と
［要旨］ エグゼクティブコーチの鮎川詢裕子さんによれば、上司の働きかけによって、部下が気づきを得ることができても、それに基づいた学びを実践しなければ、現実は変わることはないので、部下が気づいたことに基づいてどのように行動するのか、いつまでにそれを行うのかを部下に考えてもらい、本人の意思として実践させることで、能動的な活動ができるようになるということです。 ［本文］ 今回も、前回に引き続き、エグゼクティブコーチの鮎川詢裕子さんのご著書、「最高のリーダーほど教えない－部下が
［要旨］ エグゼクティブコーチの鮎川詢裕子さんによれば、ある職場で上司に反発する従業員がいたので、リーダーが腹を据えて彼女に仕事がうまくいかない理由について尋ね、それを改善することを約束したところ、彼女は自分が尊重されたことに喜び、それ以降、職場で言い訳をしなくなったそうです。このように、部下を尊重しない職場では部下から反発されるということが起きてしまうので、会社は従業員を尊重するという姿勢が重要であり、それが組織の効率を高め、業績の向上につながります。 ［本文］ 今回
［要旨］ エグゼクティブコーチの鮎川詢裕子さんによれば、部下が気づきを得て成長してもらうためには、リーダーはそれを促すために効果的な質問をすることが大切ということです。例えば、あるプロジェクトが失敗した際、「何が間違っていたのか？」と「何を学んだのか？」と２つの質問をすると、部下はそれに回答するために、「間違い」と「学び」について考えるということです。 ［本文］ 今回も、前回に引き続き、エグゼクティブコーチの鮎川詢裕子さんのご著書、「最高のリーダーほど教えない－部下が自
［要旨］ エグゼクティブコーチの鮎川詢裕子さんによれば、リーダーの指示を部下に理解して行動してもらうには、頭だけで理解してもらうのではなく、自らの体験と重ね合わせて『こういうことを言っているんだな』と自分なりに心で理解できるように工夫することが欠かせないとそうです。具体的には、リーダーの話をどのように受け止めたかを部下自身に話してもらうということをするとよいそうです。 ［本文］ 今回も、前回に引き続き、エグゼクティブコーチの鮎川詢裕子さんのご著書、「最高のリーダーほど教
