2022年のペルソナ

代表の佐野です。
本年もよろしくお願いいたします。

個人でもnoteを書いてきましたが、全社的にも対外的にさまざまな情報を発信していこうということで、今日はこちらからnoteを投稿したいと思います。

この取り組みの名前は金曜日に記事をあげるので、その名も、

「金曜どうでしょう」

となりました。

中年世代に根強いファンが多いとある番組から、アイディアを拝借した形となります。

先日、メンバーから、

「noteを書くのってどのくらい時間がかかりますかあ？」

という質問がありました。

わたしはすでに会社のなかでは、noteで何かを表現することは経験があったので、

「だいたいかけても1時間くらいかなあ。ネタ帳とかはタイトルだけでもかくようにしている」

と返事をしました。

が、この記事をかきはじめて、すでに45分程度経過したので、早速訂正します。

本業に差し支えるかもしれないので、きちんと顧客への対応する時間を最優先としつつ、ゆとりをもって執筆してもらいたいところです。
（私はこの手のクリエイティブ系の仕事は平日朝早くか、週末にやるようにしています）

さて、今年1年はどんな年にしていくか？について、少しだけ触れてみようと思います。

もともと私個人の話で言えば、人生100年計画があり、プライベートと仕事にわけて、目標設定をしています。

それを年単位、月次単位、週次単位にやることをまとめ、日次の行動はグーグルカレンダーに落としていっています。

それを毎朝必ず目を通すことからはじまり、ニュースのチェック、メールのチェックと徐々に仕事にピットインするルーティーンです。

思考は現実化すると言う大変有名な本がありますが、

思考は現実化する〈上〉

この手の成功セオリーをまとめた本は必ずと言っていいほど、目標設定の重要性を説いています。

私自身、社会人になるまではこれといった大きな成功体験はなかったので、最初は目標設定自体に、斜に構えていた節もありました。

しかし本だけでなく、実在する成功している人たち（少なくとも自分は幸せであると言っている）は驚くほどにほぼ100%といっていいほど、目標設定をしていたのです。

そこからここ数年では、目標設定を自ら行い、実行しては振り返ってきました。

その結果は、幸いにもかつ面白いことに立てた目標がほとんど叶っていっています。

つまり、目標を設定しているから成功体験につながる。

むしろ目標を決めるから成功という定義がなされ、前に進めるのだと思います。

そして、その達成感はなににも変えがたい自己肯定や幸福度を保証してくれるものであることは間違いないと思います。

さて、前置きがながくなりましたが、ペルソナの2022年はどうするか？についてです。

一言でいうと、

「顧客に貢献すべく、ペルソナのアイデンティティを築く1年にする」

です。

これは社内でもつい先日話ばかりですが、

・われわれは商売を営む社会の一員であり、顧客に貢献しつづけていかなければならない
・そして、顧客に貢献するためにも社内＜社外のコミュニケーションを圧倒的に増やさなければいけない
・そして、顧客にとってさらに何が貢献できるかを頭を悩ませ、議論し、行動していかなければならない

この当たり前の原則を絶対に忘れてはいけないということです。

よって社内の全ての会話が、顧客起点でなされ、かつ全社最適で施策を決めていく、このサイクルを徹底的に行う1年にしていきたいと思います。

時間の使い方もスケジュールは、社外活動の時間に多くをさくことで埋まるとおもいます。

それにあたり、会社としてのミッション・バリューの策定を行い、さらには行動指針であるポリシーを今Qで決めにいきます。

　２QVision Presentation 抜粋

また人数規模は私を含めた、21名の体制を実現します。

これは頼りにしているエージェントや面談を受けてくれている方からも、
よくいただく質問ですし、社内でも理解がうまくなされていないかもしれないので、再度説明します。

この20名が作り出す予実でいくと、残る利益はいわゆるスタートアップが資金調達をするシリーズA〜B（数億単位）を自社で賄える形となります。

つまり、他己資本を博打的に使わず、
自力で新規事業を検証した上で勝負にでる、ということです。

これは株主が増えた場合について、バリューアップすることが確信に近い形で、恩を報いたいという思いがあるからです。

ですので、20名以上はエージェント事業では規模を追うことはしません。

また労働集約型のビジネスでは上場をしないということ。

これは出身であるインテリジェンス（上場→上場廃止の歴史）でもあったのですが、労働集約型で上場をしてしまうと、売上・利益は原則ゴーイングコンサーンで上げ続けなければいけないので、

①一人当たりの生産性をふやす
②人数をふやす
③顧客単価をあげる

この3つしかありません。
③は当然市場がきめることですし、労働集約である限り、なかなか付加価値を差別化することは難しいところです。

そして、①は限界があり、②で純増していくという形をとります。

そうなるとKPI偏重やいきすぎた労働時間管理など、息継ぎや未来に投資する時間がないこととなります。

人材業は景気がいい時はそれでいいのですが、わるい場合は景気に比例する形をとるので、当然人員整理をおこなわなければりません。

ぼくらは決してそうはしたくないので、労働集約で堅実にキャッシュをつくりながらも、別の新規事業に投資を行なっていくという方針をとります。

ので、まずは盤石な基幹事業をつくる1年にし、
2022年を終えたいと思います。

その点を理解の上、本年もよろしくお願いいたします。

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