#マーケター初心者の私に必要な大前提のロジカルシンキング

ロジカルシンキングの実践方法は、取り組み始めが一番難しい

自己成長のためには、PDCAを回すこと。

施策の立案のためには、5W1Hを踏まえること。

Pros-Consを整理し、Whyから目的を考え、MECEに物事を分別する…

よく言ったものだ。

ロジカルシンキングには何種類ものフレームワークが存在していることは、誰しも知っていること。

フレームワークとは、自身の思考を整理してくれるものであり、新たな発見や気づきをもたらしてくれるものである。

自分が成し遂げたいことや目的に合わせて、使用するものを取捨選択していき、最適解に導いてくれる。

前提そのように理解はしているものの、いざ自分が0→1で施策を立案するとなった際、使用用途や実践の仕方に困惑する人も多いのではなかろうか。

脳死営業だった自分が思考力を必要とされるベンチャーに飛び込んだ理由

わたしは前職では、脳死でとにかく行動量が命、考えるより感じろ！Don’t think, feelなゴリラ営業だった。

考えるよりも先に手を動かせ、脳を停止させても手だけは止めるな、という新卒文化で育てられたことによって、「思考が停止した、愛想の良さだけで売っていく脳筋営業ガール」が完成してしまったのである(笑)

(正直、人が良ければそれだけで売れちゃうしタイミング論の商材に携わっていたのもあった)

しかし、ただ愛想の良さだけ身につけたとて、ふと振り返ったときに自分自身の思考スキルの無さだったり、PDCAレベルの浅はかさに震え上がってしまう。

営業の成績は出せるようになるものの、自身の思考レベルにおいては全く何も成長していない感覚にマジビビった社会人2年目のわたし。
これでは自分自身が他企業では全く通用しないただの小娘であることを悟る。

そこで、あえてプロダクトがローンチされたばかりの、市場に新たな価値を生み出していくことをパーパスに掲げる企業へ転職を決めた。

水深5cmの浅瀬である自分の思考力を育て、強固なものとするため、選んだのは数字ととにかく向き合うマーケティング部。

爆速鬼速でPDCAを回し、その速さで他者を凌駕するチーターや、他社の競合商材を喰らい尽くしてやろうか！と意気込むライオンがうじゃうじゃいるサバンナへ、真っ裸で飛び込むような選択をしたのであった。

とにかく2社目、現職の企業では、思考して思考して思考しまくるのが最重要事項で、行動量より大切なのはアウトプットの質である。
お前はどうなんだ？考えてやってんのか？
…と洗礼を受けた。
考えない行動は、やらないよりもタチが悪く、ROIが悪い。もはや無駄であると。

ロジカルシンキングの鬼みたいな人たちがマネージャー以上に立っていて、思考してないと置いていかれるし、そもそも相手にしてもらえない。

現在の会社に転職をしてから、いかに自分の考えが浅はかで、おこちゃまだっだと、愕然としたのであった。

それでも歯を食いしばりながら、「成長したい」となんとか喰らい付いている。

マーケ初心者のわたしが重要視している基礎中のPDCA

話を戻そう。

脳死営業だったわたしは、いま置かれている環境にとにかく追いつくのが精一杯である。

会社が商号変更をしたり、IPO準備をしているのもあり、社外に対するブランディングが会社にとって最重要事項である。

そのため、マーケが全社方針をずらしたメッセージングを行うのはもってのほかなのである。
会社とプロダクト、営業のことをなにも知らないまま、ただ、「この施策打ちたいです！やらせてください！」といってオッケーとは、絶対にならないのである。
それぐらい、自分が今いる部署は社内にとって影響力があるし、営業の土台に立っている部門なのである。

マーケティング部がなにをやっているのか？イメージがつかない方も多いと思う。
toBか、toCかで形態は全く違うが、わたしが行うtoBマーケティングは、お客様へ価値(情報)を提供する対価として、お客様の情報をいただき、会社の売り(受注)につなげる部署である。

そんな、企画立案やマーケティングの初心者のわたしが身につけないといけない、初歩的なロジカルシンキングがあるため、ここでアウトプットする。

マーケ施策を打つ際、自らが思考した施策の中に、下記の筋が通っているのか？が、上司に壁打ちをする際に重要視される。

①現状の把握 

• Who = 社内(インサイドセールス、営業、カスタマーサクセス、マーケも然り)と顧客(各業界・企業・顧客)の誰が？

• When = いつのタイミングで・いつ言っていた？いつそのような業績だった？

• Where = どこで言っていた？商談で？クレームで？ミーティングで？それともタバコミュニケーションで？

• What = なにに対して良い・悪いを言っていた？それは定量的か？定性的か？

• How = どのような課題を抱えているか？

など、なるべく現状を細分化して把握。
あとで面から点を取る作業をするので、ここではなるべくたくさん書き出しておく。

②背景の洗い出し

続いて、背景を洗い出す。1を鑑みて、社内と顧客の現状を洗い出したあと、その先にある課題はなにか？を、Whyを繰り返しながら思考する。
どんどん細分化して、ロジックツリーのように細分化するイメージだ。

例えば、
現状 : KPIである商談数が達成できなかった
理由の一つ目 : インサイド架電数の不足
理由の二つ目 : マーケ施策を当初の計画通りに打てなかった
という流れを考えたとする。

そのうえで、理由ごとに要因を分析する。

一つ目はなぜ起きていたのか :
インサイドセールスのヘッドカウントが減少し、新卒が入社してきたことで既存の社員がオンボーディングに時間を費やさねばならなくなり、架電する時間が昨月対比で○%相対的に減少した。

二つ目はなぜ起きていたのか :
全社ブランディング戦略が変更となり、これまで社内のステークホルダーが部長のみだった承認体制から取締役を通さねばならなくなった。大幅に施策実施までのフローが変更となり、施策の承認が下りるまでに時間を要した。

③課題の洗い出し

ここまでは、いわばcheckの部分。
③で最終フェーズに入る。し
checkはなるべく、定性的ではなく定量的に、データを用いる。課題が起こっている要因、背景はなんだ？

現状 : KPIである商談数が達成できなかった
が現在の状況であり、
理由の一つ目 : インサイド架電数の不足
理由の二つ目 : マーケ施策を当初の計画通りに打てなかった
が現在の状況が生じた理由。

ここでありがちなのは、理由と課題をごちゃごちゃに煩雑化してしまうこと。
理由があるから課題があるという方程式が成り立つため、注意したい。
課題は、なるべく具体的に、かつイメージしやすいように言語化すること。
上記を踏まえると、

一の課題 : 少ないヘッドカウントでインサイドセールスがオンボーディングにリソースを割かないといけない人員体制。

ニの課題 : 承認フローの変更により立案者が施策を通すまでのイメージ像を描けていなかった。新規のステークホルダーである取締役の承認を得るまでのチェック項目と、スケジューリングが曖昧であった。

などと読み取れる。

続き、長くなりそうなので、後編また気が向いたら書きます。(笑)
次はネクストアクションの考え方について。