事務職・公務員向け 人事評価の項目を正しく設計する方法
人事評価を設計し導入するにあたって、特に事務職や公務員などの職種の評価に困った経験のある方も多いはず。
今回は、事務職や公務員といった非営業部門の職種にフォーカスして、人事評価の設計方法を詳しくご紹介していきます。
人事評価が果たす役割・目的
まず最初に、そもそも人事評価を設計・導入することによって企業にもたらすことができる効果とは一体何なのでしょうか？
人事評価が果たす役割や、設計する目的について今一度整理していきます。
その１：組織とメンバーの相互成長を見出す
人事評価で各メンバーの評価項目が明確化されると、自分が会社の中でどのような役割を求められているのかや、一つ上のランクを目指すためには具体的にどういったことに取り組めばいいのかといった指標がはっきりとします。
組織が各メンバーに求めることを伝えるきっかけになりますので、向上心のあるメンバーは主体的に業務に取り組むことができます。
そういった主体的なメンバーが創り出す社風は、周りのメンバーにもプラスの影響をもたらし、結果として組織としての成長スピードを加速させることにも繋がるのです。
その２：利益を公平に分配するため
会社の出した利益は、毎月の給与やボーナスなどの報酬で従業員に還元をしていきます。その際、各メンバーが出した成果を考慮せず、完全な均等割をすることもあれば、年功序列や勤続年数で比重を変える企業も多くあります。
全てを否定するわけではありませんが、このやり方では成果を出したメンバーの貢献を公正に評価することができません。
人事評価を正しく設計していれば、各メンバーの出した成果に対して定量的に公正・公平な評価を下すことができるようになります。
成果を公正に評価してもらえることから、メンバー間での不平・不満も改善されますし、成果を出すメンバーの意欲向上にも寄与します。
その３：事業や組織の目的を体現するため
人事評価を設計することは、単にメンバーの評価をするためだけではなく、事業部や会社が目指している方向性を明確化することに繋がります。方向性がはっきりすれば、それを実現させるために各部署・各メンバーが具体的に何をどれだけ頑張ればいいのかが見える化します。
よって、各メンバーは自分に課せられているミッションの意図や意味を理解し、納得感を持ちながら日々の業務に励むことができるのです。
それが組織としてのビジョンや目標を体現する近道となります。
事務職や公務員の人事評価で不満が出やすい理由
人事評価の役割は上記の通りですが、実際に人事評価が正しく機能している企業は、実はそんなに多くはありません。
事務職や公務員といった非営業部門の職種では、評価項目の設定が上手くいかず、メンバーから不満の声が漏れてしまうことも。
なぜ、事務職や公務員における人事評価で不満が出やすいのか、その理由を順番に見ていきます。
その１：評価基準や目標が曖昧で不公平になる
営業職など、日々数字を追って会社の利益に直接貢献するような職種では、評価基準も目標数字をベースに立てていくことができますので比較的目標設計のミスは少ないです。
一方で、事務職や公務員などの人事評価の項目設計はどうしても定量的ではなく定性的なものになりやすく、評価基準が曖昧なものになってしまうケースがよくあります。
基準が曖昧であるため、「なぜあのメンバーの評価が良いの？」「なぜ自分はこんなに評価が悪いの？」といった不満が発生する恐れがあります。
その２：評価者が変わるたびに評価結果がばらつく
事務職や公務員の人事評価では、数値化しづらく定性的な評価項目を設定してしまいがちです。定性的な評価項目の中には、評価者の主観や感情によって評価結果が左右されてしまうものもあります。
そのような評価項目を設定してしまうと、評価者が変わった際に、同じ業務をこなしていても評価結果が変わってしまうなどのトラブルを引き起こしかねません。
このように評価結果がバラつく評価項目を設定してしまうことは必ず避けなければならないです。
その３：人事評価制度の導入自体に従業員が納得していない
営業部門の職種は日々数字を追うことが仕事でもありますので、「評価」と隣り合わせで業務を遂行していくことが多いです。一方で事務職や公務員は、そもそも「評価される」ということに抵抗をもつ職種でもあります。
経営者としては従業員のためを思って導入した人事評価制度であっても、導入の意図やどういった組織にしていきたいのかといった目的を共有されていないと、評価されることに慣れていない職種のメンバーは、人事評価制度自体に納得感を持てなくなります。
人事評価に対する正しい理解と認識のズレを防がなければ、マイナス効果を引き起こしかねないので注意すべきポイントです。
事務職や公務員にこそ人事評価が必要な理由
人事評価の導入時には特に注意しなければならない事務職や公務員といった職種ですが、だからこそこれらの職種には人事評価の導入が必要です。
人事評価を導入する必要性や、導入によってもたらされるメリットをご紹介していきます。
■モチベーションの向上
普段対応している業務が目に見えづらいからこそ、評価制度を導入することで各メンバーがどれだけの業務をこなし、どれだけの成果をあげることができたのかを可視化することができます。
日々努力して成果を残しているメンバーはその能力や成果を認められ、昇級や昇格につながります。よって、必然的に成果を出すメンバーのモチベーションを上げることができるのが人事評価の導入で得られるメリットです。
■会社の方針や価値観の共有・浸透
事務職や公務員のメンバーは、営業職と比較した時に会社の求めている結果を自ら追っていくという機会はどうしても少なくなります。
その機会が少ない分、会社の求めている結果や目指している方向性に触れるタイミングも減ってしまいます。
人事評価を導入することによって、会社から自分に求められていることが何かを把握することができたり、会社がどういった方向性で人材育成しているのかも理解することができます。
評価項目に示されている行動をすることで、自分も会社の成長に貢献できているんだという実感を得られるので、会社の方針や価値観を理解し、体現しやすくなるのがメリットです。
事務職や公務員の人事評価を設計する方法
では、実際に人事評価を設計していく方法について、3ステップで説明していきます。
1.評価者の明確化
まず、各役職ごとに評価者は誰が行うかを整理していきます。
例えば、社長の評価者（評価される相手）は市場であり、被評価者（評価をする相手）は部長になるケースを考えます。
その際、部長はどういう立ち位置になるかというと、評価者は社長、被評価者は課長という風に、誰が誰を評価するのかを、今一度整理しなおしていきます。
※一般職、主任、課長、部長、社長という役職をもつ企業での例
2.評価項目の設定
次に、評価項目について設定をしていきます。評価項目の設定については、基本的に
KGI→KSF→KPI
の順に項目内容を整理していくようにします。
KGI：会社や部署が達成すべき最終的な成果を定量化した指標。
KSF：KGIを達成するための最重要要素「成功のための鍵」。
KPI：KGI達成に向け、達成度合いを評価するための「重要業績評価指標」
これらを、先ほど示した「KGI→KSF→KPI」の順番に整理していくと、
そもそも組織が求めている状態（KGI）は何か？
↓
求められている成果を達成するために強化が必要な要素（KSF）は何か？
↓
その要素を定量的な指標（KPI）にどう置き換えるか？
といった流れになります。
KPIの設定で定量化を行う際のポイントとしては、以下5つの視点を定量化に変換してみるコツを掴むと、スムーズに評価設計することができます。
1、顧客視点 → 品質、スピード、応対の満足度など
2、成長・能力の視点 → 成果や価値、知識習得や部下育成など
3、業務工程の視点 → 活動件数、処理件数、生産量など
4、仕組み化の視点 → マニュアル作成、体系化、業務効率化など
5、財務的視点 → 1名あたり費用、人件費率、販管費率など
3.評価基準の設定
最後のポイントは「基準」の設定についてです。
人事評価制度設計における基準は、いわゆる「達成基準」を指します。
各部署や各メンバーに求めている役割や成果を達成するためには、期限時にどういう状態まで到達している必要があるか、を評価する側が基準として定めます。
この「基準」のことをOGSでは「成長モノサシ」とも呼んでいます。人事評価のモノサシを明確化することで、定量的な要素でメンバーを評価することができますし、結果としてメンバーを成長に導くことに繋がります。
また、設定した評価基準の割り振り方も重要なポイントとなります。
達成基準に関しては、各メンバーが個人達成基準を100％達成できている状態が、その部署の目標100％達成になっていること、そして各部署が100％達成できている状態が、会社目標の100％達成になっているように設計していくことがポイントです。
事務職や公務員でも定量評価で人事評価を設計すべき
定量評価は、ひとことでいうと「数値化できる評価」のことを指します。
売り上げの目標数値やクライアントの獲得件数、あるいは会社説明会への目標動員人数など、様々な指標を数値化していきます。
評価項目を定量化することができれば、各項目が曖昧になることはないため、だれが評価をしても同じ結果になるというメリットがあります。
そのため、評価に対する不平・不満が出にくいのは定量評価であり、私たちOGSでは人事評価の項目設計をする際には、できるだけ定量化を行うことを推奨しています。
【例】事務職の人事評価を定量化した項目にするコツ
OGSでは定量化による人事評価制度の設計を推奨していますので、事務職をはじめとした定量化が難しい職種におすすめしたい定量化での評価設計の方法をいくつかご紹介していきます。
01 サーベイ（アンケート）の活用
5~10段階程度でサーベイ項目を設計し、その結果を数値化します。
例えば各項目10点満点でサーベイをつくった際に「サーベイ結果の平均値が8点を上回ること」を評価項目として設計するといった方法です。
従業員満足度や、他部署からの評価などの定性的な評価を数値化する際に用いることが多いです。
02 業務工数をポイント化
各メンバーが対応している業務の工数をポイント換算し、一定のポイントを超えることを評価項目として設計する方法です。
例えば、1時間あたりの工数＝1ポイントとして換算することで、一定期間でどれくらいの業務工数をこなしてほしいのかといった部分をポイントとして数値化できます。
目標ポイントに関しては、各メンバーがもつスキルや経験値にはバラつきがあるため、等級や役職などを考慮した上でそれぞれの目標ポイントを設計していくことを推奨します。
業務の生産性を向上させたいという方針がある場合、その生産性を数値化するために用いることが多いです。
03 従業員の就業状況やコストの数値化
事務職の中でも、特に人事系の部署で実践するケースが多いのが、従業員の離職率や目標採用人数を評価項目に落とし込む手法です。
例えば、
「離職率を10％未満に抑える」や
「新卒採用を5月までに5名獲得する」など、
人数やパーセンテージで数値化を行います。
総務などの部署については、「コスト削減を前年度より120％削減する」といった評価項目も設計することが可能です。
04 資格取得
各業務に必要な資格の取得を数値化する方法です。
「3ヶ月で指定した3件の資格を取得する」など資格取得数を項目に入れる方法や、資格試験結果に対して「70点以上を獲得する」といった点数を項目に入れる方法でその目標点数に対する達成率を数値化することが可能になります。
05 理解度に対するテスト
業務内容に対する理解をチェックするため、独自でテストを作成し、そのテスト結果を評価項目に入れる方法です。
どれくらい理解しているのかといった部分は定性的な要素が強いですが、テストにすることで数値化をはかれます。
評価内容の設計については、資格取得と同様の方法で評価項目を設計するのがお勧めです。
※弊社が実際に使っているテストの一部です。
06 スキルマップ
業務スキルがどれくらい身についているかを明確にし、数値として落とし込む方法です。
スキル習得の段階はいくつかに分け、その習得度をパーセンテージで表すことで定量的に業務スキルを評価することができます。
新入社員や新たなスキルを身につけて欲しいメンバーに対しての評価項目として推奨します。
人事評価を設計する際の注意点
最後に、人事評価を設計するにあたっての注意点をご紹介します。
人事評価の評価項目の設計と明確化は非常に重要ですが、これを行うにあたって決して忘れてはいけないことが2つあります。
1つ目は、会社の方針や理念に基づいたうえで各メンバーにどういう人財になってほしいのかを考え、設計を行うという手順を必ず守ること。
2つ目は、「なぜこの評価項目を設計したのか」という意図を各メンバーに伝えることです。
これらは、どの職種の評価項目を設計する際にも必ず意識していただきたい項目です。
評価されるメンバーは、評価項目の意図が理解できていないと
「なぜこの項目が自分の評価に入っているのかわからない」
と疑問に感じて同じベクトルを向けなくなってしまう恐れがあります。
そもそもなぜ評価されるのか、評価されることで会社や各メンバーがどういった成長を遂げることができるのかなどを明確化していくことが、組織としての成長へとつながりますので、その点を意識して人事評価を設計してください。
事務職や公務員でも納得感のある人事評価を
今回は、人事評価の中でも特に項目設計が難しい事務職や公務員といった職種にフォーカスを当てて、人事評価の設計方法をご紹介していきました。
評価項目の設計が難しい職種だからこそ、正しく人事評価を設計・導入することができればその効力は大きなものになります。
正しい人事評価の導入は、メンバー個人のスキルアップや成長を後押しするだけでなく、組織全体のレベルアップにも寄与します。
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