DXにかんする私見 ＜その1＞
「DX（デジタル・トランスフォーメーション」は、近年で最大のバズワードの一つになっていると言っても過言ではない。この現象は1980年代後半から1990年台前半にブームとなった「BPR（ビジネス・プロセス・リエンジニアリング）」を想起させる。実際、巷では「DX推進が進まない」、「DXをやらなくても事業はできる」との声も多く聞かれる。さらには、「ITベンダーはDXをネタに高い費用を請求してくる」という声までも聞こえてくる始末だ。
IT系、マーケティング系、などなど様々なセミナーで「DX」は取り上げられ、失敗／成功の事例が紹介されている。セミナーのはじまりは「DXとはなにか？」だが、話が進むとデジタル化の話にすり替わっている。がっかりさせられることが多かった。まさに、「DXという冠を付ければお金が稼げる」という「あさましい」動機からではないかと思われて仕方が無い。
DX推進をサービス・サポートすると称する何社かの企業のセミナーに聴講してみた。そしてこう質問してみた。「DXの定義には’’根本的な変革’’とか’’破壊的な変化’’という言葉が使われているが、説明された内容や事例にはそれが見当たらない。改善と変革の違いをどのように理解しておられますか？」、返答はまさにちんぷんかんぷん。「貴方の会社でDXを推進された例と貴方の役割を聞かせてくれませんか？」と聞いてもまともに回答は返ってこない。
どんなマニュアルをお持ちかは分からないけれど、それでは他社のDXを推進したりサポートしたりはできないのではなかろうか？せいぜい、そのアプリやツールよりもこちらの方が良いですよ、と言った類いの提案しか出来ないのではないか？
斯くして、僕は、今一度DXを再考してみる必要性を感じた。以前に投稿した第1回から3回の僕の経歴をごらんになられるとおわかりになると思うが、「BPR」が一世を風靡したときに同じような経験をしており、アナリストになって以降日米のユーザー企業のIT部門を比較して観察してきた経験から僕なりの私見を述べてみたい。
本当に日本企業はDXできるのか？
DXのそもそもの定義はなんだったのか
ウィキペディアによると、次のように記述されている。「DXとは、"ITの浸透が、人々の生活をあらゆる面でより良い方向に変化させる」という概念である。デジタルシフトも同様の意味である。2004年にスウェーデンのウメオ大学教授、エリック・ストルターマンが提唱したとされる。ビジネス用語としては定義・解釈が多義的ではあるものの、おおむね"企業がテクノロジー（IT）を利用して《事業の業績や対象範囲を根底から変化させる》"という意味合いで用いられる」。
同教授は、さらに下記の特徴を提示している。
デジタルトランスフォーメーションにより、情報技術と現実が徐々に融合して結びついていく変化が起こる。
デジタルオブジェクトが物理的現実の基本的な素材になる。例えば、設計されたオブジェクトが、人間が自分の環境や行動の変化についてネットワークを介して知らせる能力を持つ。
固有の課題として、今日の情報システム研究者が、より本質的な情報技術研究のためのアプローチ、方法、技術を開発する必要がある。
つまり、同教授はDXを研究へのアプローチ・方法論として述べている。
エリック・ストルターマン教授の提唱したDXを、大手のIT専門調査会社が独自に定義したものが、今日多く知られているDXの意味となっている。
2016年にIT専門調査会社のIDCは、ITプラットフォームの概念を用いて以下のようにデジタルトランスフォーメーションを定義した。ちなみに、この定義は経済産業省のDX推進のためのガイドラインでも引用されている。
企業が外部エコシステム（顧客、市場）の《破壊的な変化に対応》しつつ、《内部エコシステム（組織、文化、従業員）の変革》を牽引しながら、第３のプラットフォーム（クラウド、モビリティ、ビッグデータ／アナリティクス、ソーシャル技術）を利用して、新しい製品やサービス、新しいビジネスモデルを通して、ネットとリアルの両面での《顧客エクスペリエンス（経験、体験）の変革を図ることで価値を創出し、競争上の優位性を確立》すること。
そして、これに投資することは2017年以降5年間のIT市場における成長の大部分を占め、ITサプライヤーの優先事項になると予測している。
一方、ガートナー社（Gartner）では、以下のように定義している。同社によれば、企業内のIT利用は三段階ある。
《業務プロセスの変革》
ビジネスと企業、人を結び付けて統合する
仮想と物理の世界を融合して人／モノ／ビジネスが直接つながり、顧客との関係が瞬時に変化していく状態が当たり前となる
ガートナーはこの第３段階の状態をデジタルビジネスと呼び、「仮想世界と物理的世界が融合され、モノのインターネット（IoT）を通じて《プロセスや業界の動きを変革》する《新しいビジネスデザイン》」と定義している。また、このデジタルビジネスへの改革プロセスを「デジタルビジネストランスフォーメーション」と定義している。
これらは日本語に翻訳された定義だけれども、英語では以下のように説明されている。
Digital transformation can refer to anything from IT modernization (for example, cloud computing), to digital optimization, to the invention of new digital business models. The term is widely used in public-sector organizations to refer to modest initiatives such as putting services online or legacy modernization.
そして、DXの6つのelementsとして、
《Innovation. ...》
Collaboration. ...
Experience. ...
Infrastructure Modernization. ...
Operational Excellence. ...
Information and Insights.
を挙げている。是非この定義を覚えておいて欲しい。こういった提唱が現れるのには理由があって、企業や社会的組織を取り巻く外的環境が変化し、パラダイム・シフトが要求されていると言う事情が背景にある。
1990年代のBPRを振り返ってみる
過去にDXと似たようなブームがあったのをご存知だろうか。それは、BPR（ビジネスプロセスリエンジニアリング）＝リエンジニアリング革命である。BPRは業務改善とは異なり、全てのビジネスプロセスを見直し、ITを徹底的に活用して企業の「抜本的な改革」を目指すことを唱えていた。
1993年に刊行され、世界的ベストセラーとなったマイケル・.ハマーとジェームズ・チャンピーの著書『リエンジニアリング革命』（BPR）という本は、記憶にあるでしょうか？実は、この本が刊行される数年前「ハーバードビジネスレビュー」誌に、ハマーはすでに情報技術を活用したBPRの原則について執筆していた。
背景には、以下の外的環境の変化があった。1985年のプラザ合意直後の日本は円高不況と称された深刻な不況であり、輸出産業が大打撃を受け、東京や大阪などの町工場には倒産が続出していた。先の金融危機からの回復過程において、日本企業を取り巻く経営環境のグローバル化は更に進んでいた。 BRICs やそれに続く新興国の経済発展が目覚ましく、世界経済の回復を牽引しており、これまでそれほど海外進出していなかった業界・企業も、中長期的な成長だけでなく、足元の景気にもなかなか期待できない日本市場から飛びだし、 海外に事業展開する動きが拡大した。
BPRの登場は、1979年の「ジャパン・アズ・ナンバーワン」が終焉を迎え、1980年から90年の米国製造業の再興を背景としている。その際、再興のテーマは「事業の選択と集中」「グローバリゼーション」そして「ガバナンス構造の変革ー外部からCEOを登用」だった。つまり大きな外的環境の変化で、ビジネス・プロセスの変革が求められたという事情があった。
当時、米国大手企業は、早速コンサルタントを起用してBPRを実施する企業が出てきた。僕が所属していた企業の親会社であるD&B（ダンアンドブラッドストリート）のニューヨーク本社では、会議室の壁一面に社内の全業務プロセスを描写し、プロセスの「変革」案が練られ、そして、どのようにITを適用できるかが検討された、という場面に実際に立ち会ったことがある。
しかし、BPRが普及するに従って、BPRに取り組んでも成功しない企業が続出した。BPRは「概念・思想」であって「変革」のための具体的な方法論や手順は、ABC（活動基準原価計算）やBSC（バランススコアカード）などを適用していた。ABCもBSCも、製造業のスピードやコストに焦点を当てたプロセス合理化という色彩が強く、他産業に適用するのは簡単では無かった。BSCは、顧客の視点や人材の視点という観点を持ってはいたが、実際にには「抜本的な変革」へ光を当てることはできなかった。
日本企業では、全ビジネスプロセスを可視化し、競争優位に導くためにどう変革すべきか、なんて作業を行った企業はおそらく無いだろう。ことITに話が及べば、棚卸しすらできない企業、バックログでにっちもさっちもいかない企業が多かった。当時ITの世界で注目されたERPを導入できた企業すら多くは無かった。しかも、日本、アメリカ、ヨーロッパ、アジア・アフリカ地域では、松下電器やコマツなど異なったERPが導入されることが多く、連結すらままならない状況であった。
ERPの概念を提唱したガートナーの初期のERPの定義では、生産管理を会計管理や販売管理などと統合したシステムを前提にしていた。これが日本に入ってくると、会計管理システムや販売管理システムをパッケージ製品として提供している企業がERPブームに乗るために、自らをERPベンダーと呼び、日経情報ストラテジー誌が「統合業務システム」や「大福帳システム」として扱ったために定義が混乱した歴史がある。つまり、ERPは元来製造業のプロセス統合と業務効率化が主なテーマだったのだ。
製造業を中心にBPRの導入成功事例を創出するためには、各業界の具体的なITを活用した変革モデルの登場が必要だった。もちろん、ITと関連づけられなくとも、「事業の選択と集中」「グローバリゼーション」そして「ガバナンス構造の変革ー外部からCEOを登用」によって再興を成功させる企業は存在したが、一般的には「業務効率化」の枠を出ることは難しかった。
その結果、ERPやSCMを活用したBPRと、「IT化」や「業務効率化」とどう違うのか？一体ビジネス・プロセスの「抜本的な変革」とはどういうことを指すのか？という疑問が出るのももっともかもしれない。遂には、「根本的な変革」を、「劇的な改善」や「業務プロセス全体の抜本的改善」などと説明する人や企業まで現れた。
総務省などBPRをテーマにした多くのサイトがあるが、それらを覗いてみると「ITを活用した抜本的で破壊的な改革」が「業務改善」にすり替わっていることがすぐにわかる。
日本企業は「抜本的な変革」が不得意
日本は高度経済成長を成し遂げ、「奇跡」、「ジャパン・アズ・ナンバーワン」と言われるまでの経済成長を果たした。その後、オイルショックやプラザ合意、そしてバブルの崩壊など、ビジネスの外部環境が激変しても「抜本的な変革」や構造改革は果たされなかった。
何が高度経済成長を支えてたか？戦時中に兵器開発などに動員された多くの優秀な理系学生および技術者を戦地に出さずに内地に温存していたために、戦後の重工業化や新産業の創出に即座に動員でき、他国に見ない人口増加によって需要は年々増加し、戦争で何も持っていなかった家庭が収入アップで旺盛な購買意欲を示した結果だ。（池田内閣
池田内閣の所得倍増計画（池田内閣側近官僚の下村治氏の経済理論は今見直す必要がある）に見るように、年々給与は上がり、それが豊富な需要を支え、住宅、車、白物家電に代表されるように消費は伸び、必然的に産業は利益を上げることができた。税収も伸び、社会福祉や産業の下支えに活用され、好循環が推移した。
これが日本的経営を支えたのであって、日本的経営がこれを産み出したわけでは無い。主には人口増によって支えられたというべきだろう。だから、企業の多くがやったことは、設備投資ー増産ー給与アップであった。つまり、「早く」「安く」「大量に」造ることが重要であった。
しかし、各社は日本市場（十分な市場があった）にのみフォーカスし、世界を相手にしなかった。そして、ほとんどの製品は「ハードウェア」であったこと。「稟議とはんこ」に見られる意思決定の遅さ。「空気」（「檻」）に支配され、「無責任」で「リスクを回避したがる」社員＝事務屋で満たされていた事。そしてなにより企業の危機が自らの「変革」によってでは無く、銀行の融資によって危機を先送りにしてきた事。以上のこと（別の機会に詳述したい）がバブル崩壊後、国際環境および競争環境が変化しても、日本企業が国際競争力を手にするには多いなる足枷となった。
1980年代から経済や企業を取り巻く外部環境は大きく変化していた。満たされた市場では多くのものがコモディティ化し、価格競争のみが残る。であるにもかかわらず日本企業は「スペックと品質」にのみこだわり続け、韓国や中国に技術は移転し、価格競争力とグローバル販売力で負けていく（SANYOをみよ）。米国では、日本が「ハードウェア」に終始している間に、競争力の源泉は「ソフトウェア」に移っていき、アップル、オラクル、マイクロソフト、SAPなどが、世界を席巻し始める。アップルのスティーブ・ジョブズは、「iPodはソフトウェアである」と言っているように、OSを含めソフトウェアで市場を魅了してきた。そして1990年代後半にはGoogleやYahooが登場する。
日本のソフトウェア産業を見てみれば分かるように、世界に向けて販売できているものは何一つとしてない。英語力の問題では無く、国内市場でのみで成長でき、英語力を必要とする必然性を避けて通れたからだ。1980年代後半、通産省（現在、経済産業省）は外郭団体を通じて「日米ソフトウェアギャップ」という調査を僕の古巣であるデータクエストに依頼したことがあり、そこで日本のソフトウェア産業が国際競争力を持てない原因はかなり明白なっていた。
日本企業は、「レガシーの呪縛」から脱皮することをしなかった。過去の成功体験に浸って奢り（日ロ戦から太平洋戦争に至る日本と同じ）、外部環境の変化に疎く、自らの内部システムを改めないまま、政府や銀行という外部の力とあえて言えば「中抜き」にみる弱いものをクッションにして生き延びてきた。企業は、蛇や蟹や蚕のように脱皮しながら成長しなければならないにもかかわらずだ。
この様にBPR時代を振り返っても、日本企業は何ら「抜本的な変革」などを経験した、いや自ら実行した形跡が無い。そして1990年代に入り、就職氷河期つまりロスジェネ世代とを産み出し、競争環境は以前とは大きく変化しているにもかかわらず、市場から退場すべき企業が退場せず、不幸にも「頓馬な政府」をいただいたが故に、有効な指導も施策もなくそのまま今に至っている。
「変革」や「イノベーション」がどのようにしてジェネレートされインストールされるのかは別の機会に真面目に考えてみる必要がある。
日本のIT部門の様相
BPR時代のITに関する状況を大まかに振り返ってみる。当時、脚光を浴びたIT技術はERPやSCMによるプロセスの統合とデータウェアハウスへのデータの蓄積、そして蓄積されたデータをBI（ビジネスインテリジェンス）ツールによって解析し、経営の競争優位に貢献するというものであった。イターネットは1990年代の後半から普及を始める。従って、ビッグデータを活用するという事もできなかった。当然AIも実装できる状況では無かった。
ERPやSCMによってデータウェアハウスに一元的に蓄積されたデータをBIツールで活用し競争優位に貢献させることはできたのだろうか。答えはNoだ。とにかくデータウェアハウス構築時にIT部門にはあのデータもこのデータもとにかく蓄積せよとの指令が下り、活用されることも無くあげくにデータ保存領域を食い散らかし、そのコストが問題になったほどだ。社内には、データを分析するためのパラメータを設定することのできるプロは採用されていなかった。
さてここでIT業界と情報システム部門（以下IT部門）に目を転じてみる。1960年代後半から1980年代にかけてITゼネコン、大手SIerが続々と設立される。大手企業のIT部門として始まった組織が独立したSIerも少なくない。企業のIT部門は情報システム開発企画および社内の事業部門と開発チームとのコーディネーションが主な任務となっていた。更にバックログの処理に忙殺されているという実態もあった。そのために、システムの開発自体はSIerに丸投げし、SIerは関連会社に要請して開発チームを作り開発および実装に当たるという形をとっていた。
開発が完了し、システムが稼働すると運用とメンテナンスがSIerの主な仕事となり、ほとんどは下請けに出して「中抜き」をすることで、開発以上に大きな収入源となった。また、IT部門は過去のバックログに追われ、事業部門からの要望で僅かな業務効率化のためのシステム開発にいそしむ。また、1990年代からマイクロソフトがMS-DOS用Officeをリリースし、2000年にはWindowsOS およびWinddos版Officeをリリースし、PCの一人一台体制をとる企業が増加し、エンドユーザーのサポートにも追われるようなった。
さて、経営者はITに対してどのような態度をとっていたのか。おそらく「やっかい」で「面倒くさい」存在だったのだろう。できれば支出したくないコストでもあっただろう。eMailを経営層に使わせるだけでIT部門は相当な苦労をしていたのを思い出す。
この様な状況の中で経営層がIT戦略を重視し、経営戦略の一環として捕まえることはまれであった。当然ながらIT部門がIT戦略と経営戦略を結びつけて考えるなどという機会すらほとんど無かったと思う。そのことは、過去3回に渡って執筆した『IT産業で経験したこと』をお読みいただきたし。セミナーなどでIT部門の方がプレゼンされているのを見ているよく分かる。そこに欧米の企業のIT部門と大きく異なる点が見て取れる。さらに、企業の採用システムや配属システムをみれば、あまりにもコンピュータサイエンスなどを学んできた専門家がおらず、訳の分からない「配属ガチャ」でまぜこぜにされ、専門家が育たないままだ。
となると一体誰がIT技術をマッピングした「抜本的な変革」を考案し、提案できるというのか一向に分からない。「抜本的な変革」を「競争優位」を指揮するのはあくまでも経営者で無ければならない。そして普段に「アイデア」を創出し練り上げていなければならない。繰り返すが、この時期、企業が「抜本的な変革」をしたという形跡は無い。だから、1990年代になって、外部環境が変化していることにも気付かず、国内需要も冷え込み、ロストジェネを産み出したのではなかったか。不幸にも政府は全く効果的な政策を打つこともできず、なんと現在までこの状態は続いている。
松下幸之助曰く、『「それは私の責任です」ということが言い切れてこそ、責任者たりうる』。嘗て田中角栄元首相が大蔵大臣に就任したときに、「尋常小学校卒業である。やれることはやる、やれないことはやらない。だが、全てはわたしが責任をとる」といって就任の挨拶をし、日夜大蔵省のレポートを読み、その数字を暗記して、官僚と談義し意思決定をしたという逸話がある。だから、大蔵官僚も舌を巻いて従った訳だ。リーダーとは少なくともこうで無ければならない。そして良くも悪くも「日本列島改造論」という独自アイデアまで打ち上げた。
ここまでで、日本企業はBPRという「抜本的な変革」ができずに問題を先送りにしたとを述べた。1）日本企業は変革が苦手。日本人は、「変革」「破壊的」「抜本的」などという言葉に機敏に興味を示す。しかし、自ら実行する事はしない、「まかせてブーたれる」態度を上から下まで「金太郎飴」のようにとる。2）経営者はITが「めんどくさい」「本業では無い」と感じて、IT部門をそのような立場に置きプロを採用しないし、できない。3）「レガシーの呪縛」から逃れること無く、過去と外部環境を真面目に客観的に分析しない。
次回は、DXに焦点を合ってて私見を述べたいと思う。
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