なくてもいいビジネスを、なくてはならない存在に強みを磨き、経営に直結するサービスを提供
今年（当時2016年）で創業50年を迎える株式会社マネジメントサービスセンターは、国内における人材開発コンサルティング業界のパイオニアです。1970年代に「ヒューマンアセスメント」と呼ばれる米国生まれの人材評価手法を、国内に初めて導入。今日までにのべ60万人を超えるマネジャー／リーダーの能力診断に活用された実績を誇り、同社では、その膨大なデータから、組織のリーダーとして活躍するために必要な能力特性を確立してきました。しかし、これほどの歴史と実績がありながら、藤原浩社長の言葉にはむしろ危機感がにじみます。「われわれのようなサービス業は本来、世の中に“なくてもかまわない”ビジネスです。それを“なくてはならない”存在として、お客さまから最初に選ばれるようにしなくては」――大変革期を迎えた業界で、先駆者としての優位性を保ち、さらに高めようとする意気込みをうかがいました。
株式会社 マネジメント サービス センター
6代目代表取締役社長 ふじはら・ひろし／京都大学文学部社会学科卒業。アンダーセンコンサルティングを経て、1993年マネジメントサービスセンターに入社。人材開発コンサルタントとして、エグゼクティブおよび管理職のアセスメントやコーチングなどを担当。企業のビジネス戦略の実現につながる能力開発・選抜プログラムに携わる。2011年に現職に就任。企業の成長の鍵を握る人材の特性を見極め、成長を加速させる最適なソリューションを提供することで、クライアントの成果に貢献する人材開発コンサルティング会社を目指している。
１．「フィーに見合う以上の価値を提供できているか」と自問自答
ー藤原社長は大学卒業後、外資系コンサルティング会社のアンダーセン・コンサルティング（現アクセンチュア）に就職されました。新卒でコンサルタントという仕事を志した理由から、まずお聞かせください。
当時はまだ、終身雇用があたりまえ、新卒で入社したら定年まで勤めあげるというキャリア観が一般的でしたが、私には、それが少々“退屈”に思えたのです。もっといろいろな企業に関わり、業種・業界を越えて見聞を広げたいと。それが、コンサルタントを目指した一番の理由でした。アンダーセンで主に担当していたのは、ITやシステムの領域です。ITを導入・活用して、クライアントの日々の業務やオペレーションをいかに効率化していくか。そういった提案やコンサルティングが中心だったので、先方の現場やオフィスへ出向き、お客さまといっしょに働くのが常でした。
ーご自身のキャリアを振り返って、その頃のご経験で現在につながっていること、最も役立っていることは何でしょうか。
やはり、仕事に対する厳しさですね。いまにつながるという意味では、アンダーセン時代にそれを強烈に刷り込まれた経験が一番大きかったかもしれません。大手のコンサルティング会社は通常、お客さまに対してかなり高額なフィーを請求します。その金額に見合う以上の価値を提供するという、プロフェッショナルとしての実力と矜持があるからこそできることですが、入社してすぐにはなかなかそうもいきません。特にそれぞれのクライアントの、それぞれのビジネスにどれだけ精通しているか。勉強は当然するものの、専門性の深さという点では、実際にその業界で実務経験を積んできた人たちには、かなわないですからね。けっして安くはないフィーをいただきながら、本当にこれでいいのかとたえず自問自答していましたし、何か少しでもお客さまの役に立てることはないかと必死でした。疑いを持たれたり、「このコンサルタントを呼んでもメリットがないな」と失望されたりしたら、自分の仕事も、キャリアも失ってしまう。外資系はとくに競争が激しいので、「辞めろ」とは言われなくても、周囲との実力差や自分のできること・できないことが見えてくると、組織にいられなくなってくるんです。
ーその後、1993年にマネジメントサービスセンター（以下、MSC）に入社されます。“人材”への興味は、もともとお持ちだったのですか。
いいえ。アンダーセン時代の途中までは、人に対する興味とか問題意識はそれほど強くありませんでした。仕事も、システム関連がメインでしたから。ただ、ITで業務の効率化を図るにしても、システムを作ってインストールすれば終わりではなく、実際にはそれを運用する段階で、人の問題がかなり出てきます。要は、ITという道具の良し悪し以上に、人がそれをどう使うかで、業務改善の成否が大きく分かれるんですね。そうしたことがわかるにつれて、3、4年目ぐらいからでしょうか、人への問題意識がだんだんと強く、深くなっていきました。そして最終的には、人に特化したコンサルティングを手がけてみたいと考えるに至ったわけですが、その新たなステージとしてMSCを選んだのは、何といっても、人の問題に関して豊かな歴史と経験を持つ業界のパイオニアだからです。お客さまの業種もメーカーからサービス、金融、インフラまで多岐にわたるので、コンサルタントとして多様な経験ができるんじゃないかと。それも大きな魅力でしたね。
２．「アセスメント」で人と向き合う面白さを発見、責任の重さも
ーMSCに入社された当初の印象や、担当された業務についてお聞かせください。
MSCの主力商品に、当社が1973年に国内で初めて導入した「ヒューマンアセスメント」という、米国発の人材評価プログラムがあります。これは通常2、3日間の集合研修スタイル（アセスメントセンター方式）で行い、研修中に観察された参加者の言動を評価するサービスですが、私の当社におけるキャリアは、その研修の講師役としてアセスメント業務に携わるところから始まりました。
入社してまず驚いたのは、人材アセスメントというものにこれほど多くのニーズがあるのかということです。当時、一般にはほとんど知られていなかったのですが、すでに数多くの企業が導入し、しかも継続的に取り組んでいることに感銘を受けたのを覚えています。何よりも、企業を支えているのは一人ひとり異なる特徴や傾向をもつ“人間”なのだ、という事実を目の当たりにしたこと自体、私にとっては大きな発見でした。それまでは経営コンサルタントとして、企業を総体的に見ることが多く、そうした見方では、個のレベルの実態までなかなかつかめなかったからです。アセスメントを通じて、個々人の志向性や頭の使い方、行動特性といったものを明らかにするだけでなく、それらが本人の職務に本当にマッチしているのか、会社によってうまく活用されているのかという部分にも、興味や問題意識をもつようになりました。人は、100人いれば、本当に100通りですからね。
ーアセスメント業務を通じて、一人ひとりの人材と向き合うやりがいや面白さを、あらためて見出されたわけですね。その「ヒューマンアセスメント」の流れを、もう少しくわしく教えていただけますか。
集合研修はお客さまサイドで運営され、1回の研修に通常は18名程度が参加します。参加者には目標職務を擬似体験するさまざまなシミュレーション演習が課せられ、そうした課題に対する参加者個々の反応を、当社から派遣した「アセッサー」と呼ばれる評価者が、あらかじめお客さまの求める人材像から抽出、設計した能力要件にもとづいて、観察・評価します。シミュレーション演習では、個人で意思決定をしたり、他者を説得・交渉したり、あるいはグループで討議したり、目標職務を想定してさまざまなシチュエーションが提供され、そこから一人ひとりの能力を分析するというのが基本的な流れです。人材アセスメントがお客さまに価値をもたらすためには、何よりも、評価の客観性や安定性が担保されなければなりません。状況や視点によって偏りが生じないように、当社では複数の演習課題を組み合わせた上で、一人の参加者を複数のアセッサーが観察・評価する多面評価を用い、評定の公正性、客観性を高めています。
ーコンサルタントに求められる“人を見る目”とは、どういうものでしょうか。また、それはキャリアを積むにしたがって磨かれていくのでしょうか。
アセスメントでは、その行動がどういう能力に裏づけられ、ひもづけられているかを分析することが一番重要なのですが、その際、「これならこれ」と安易に決めつけないで、この可能性もある、あの可能性もあるというふうに幅広く、柔軟に見ていかなければいけません。そうした“仮説の引き出し”は、たとえば「アドミニストレーター」のレベルに達すると、かなり広がってきますね。アドミニストレーターとは、アセッサーを統括し、アセスメント全体を設計・マネジメントする役割で、このポジションに就くと、1年間におよそ1000人は人を見ることになるからです。また、目標職務に応じた評価が求められますので、研修に参加する方々の、組織での立場や役割によっても、相手を見る視点は変えなければなりません。たとえば参加者が、トップや役員などの経営層であれば経営層の視点で、現場のリーダーであれば現場リーダーの視点で、それぞれ観察・評価できているかということです。そういう部分も、私自身はキャリアを重ねるにつれて熟練度が上がってきたと思います。
ー人が人を見て、評価するわけですから、やりがいもある反面、難しさや厳しさを痛感される場面もあると思うのですが。
やはり一番は、責任の重さでしょうね。特にアセスメントのデータは、その人の評価を決定し、昇進昇格をも左右するという意味で、きわめて重要な人事情報ですから。アセスメント研修も、われわれにとっては日常的にたずさわっている仕事の一つですが、参加される方はほぼ一生に一度。自分のキャリアがそれで決まってしまうかもしれない、重要なイベントなのです。私自身、自分たちの仕事がもたらす影響の大きさを肝に銘じ、社内に向けてもたえずそのことを訴えてきました。
３．トップ就任直後の窮地、救ったのは半世紀におよぶ歴史の財産
ーMSCは、今年で創業50年を迎えます。国内における人材開発コンサルティングのパイオニアとして、これほど長く業界をリードし続けている秘訣はズバリ、何ですか。
創業者ともよく話すのですが、成長のベースとしては、やはりアセスメントという主力商品が、安定して支持されてきたことが大きいでしょう。当社が今日まで存続できた最大の要因だと考えています。戦後、在日米軍の人事訓練部でトレーナーとして勤務していた創業者が、米軍時代の仲間と共に当社を立ち上げたのが1966年。当初から、女性が活躍できる社会をつくるにはどうすればいいのか、誰もが公平・公正に処遇される職場をつくるにはどうすればいいのかという問題意識を持ち、女性の能力開発にいちはやく取り組んでいたことから、海外はどうなのかと視察に出かけ、アメリカでアセスメントという手法に出会いました。性別ではなく、能力――そこをきちんと評価する科学的なしくみがあることを知り、ぜひ日本に持って帰ろうと考えたのです。アセスメントの導入に伴い、ノウハウを所有していた世界最大規模の人材コンサルティング会社である米DDI社と、技術提携を結ぶことができたのも、当社にとっては大きかったですね。
ー日本におけるアセスメントサービスの歴史が、そのままMSCの成長の歴史であるといっても過言ではありませんね。
おっしゃるとおりです。ただ、時代とともに、企業がアセスメントに求めるものはずいぶん変わってきましたね。用途としては、最初は能力開発がメインでしたが、しだいに昇進昇格や配置転換などのセレクションに活用されるようになっていきました。非管理職から管理職に上がる段階で使うだけではなく、たとえば若手の適性を少し早めに見極めて適材適所への配置を進めたり、逆にいえば、社員には若いうちから自分の能力の傾向を把握することで、自分の将来のキャリアを考える材料にしてもらったり。あるいは、より上位層でいうと、経営職に登用する・しないという段階でも使われます。そこのジャッジをしっかり行わないと、企業としては経営リスクが格段に高まりますからね。また、私が入社した頃は、集合研修も三日間ぐらいカンヅメでやるのがふつうでしたが、最近は時間やコストの制約もあって、せいぜい一日か二日で、より“ライト”にやってほしいという企業も少なくありません。アセスメントの用途だけでなく、やり方も非常に多様化しています。
ーさて、そうした長い歴史をもつMSCを、藤原社長は2011年から、トップとして率いていらっしゃいます。就任当初の心境をあらためて振り返っていただけますか。
東日本大震災があり、正直なところ、就任当初は将来の目標や大きな志を掲げるどころではありませんでした。震災の影響で、研修関係の予算は、各企業とも軒並みストップしてしまいましたから。アセスメントをやりたくても、コストの問題以前に、オフィスが壊れたり、使えなくなったりして、研修を行う場所が用意できないというお客さまも少なくありませんでした。あのときはもう、このままでは会社がどうにかなってしまうんじゃないかという恐怖さえ感じましたね。生き残るためには、何をどうすればいいのか。トップを任された以上、とにかく会社をつぶさないようにと、そればかり考えていたような気がします。
４．「契約が続いている」＝「お客さまが満足している」ではない
ただ、そんな非常時でもありがたいことに、かねてより長くご愛顧いただいてきたお客さまの中から、手を差し伸べてくださるケースがいくつもあったんです。関東のビルはダメになったけれど、関西のオフィスに人を集めてやりましょうとか、なかにはわざわざスペースを借りてまで、やりましょうといってくださるお客さまもいらっしゃいましたね。そう思うと、あの窮地をもちこたえることができたのは、もちろん社員の頑張りもありますが、半世紀にわたって築き上げてきた当社の歴史の財産といいますか、そういうものの力がやはり大きかったんじゃないでしょうか。
ークライアントとの絆の強さ、深さを物語るエピソードですね。それはどのようにして築かれるのでしょうか。お客さまや仕事そのものに向き合う姿勢について、藤原社長のお考えをお聞かせください。
冒頭に申し上げたこと、つまりアンダーセン時代に刷り込まれた考え方が、いまも私のベースになっています。いただくフィーに見合う以上の価値を提供できているか、これをたえず、自らに厳しく問い直すということに尽きるのではないでしょうか。コンサルティングや教育ビジネスはもちろんのこと、およそサービス業に従事するものは、お客さまから見放されたらおしまいです。基幹産業などと違って、極端な話、世の中からなくなってもかまわないわけですから。それぐらい厳しい自己認識を持って仕事に取り組まなければ、生き残っていけないということは、社内でもつとめて発信するようにしています。
特にアセスメントは、いったんサービスがスタートすると、企業の制度の一部として組み込まれてしまうことが多いので、制度そのものがなくなったり、大きく変更されたりすることがない限り、ある程度継続されるんですね。ところが、契約が続いているからといって、それに見合う価値が提供できているかというと、必ずしもそうではありません。むしろ「続いている」イコール「価値が提供できている」と錯覚しやすく、その分、危険だともいえるわけです。まだ声にはなっていなくても、お客さまの中に疑いや不満の兆しが潜んでいるかもしれない。それをよく探して、何を変えていかなければいけないのか、逆にわれわれのほうから提案していく必要があるでしょう。お客さまとの関係が長く続くことはありがたいことですが、だからこそ、それにあぐらをかかないようにしなければいけません。
ー社長は、ご自身をどういうタイプのリーダーだと自己分析されますか。
リーダーが万能である必要はなく、それぞれがそれぞれの強みを発揮し、活かしあえる組織が一番強いと、私は考えています。ですから、自分のやりたいことを実現するために、トップダウンで組織を動かすようなことはしませんし、やろうと思っても、私にはできません。すべての社員が自分の能力をフルに発揮できる環境を整えること――それが私の役割であり、私の志向するリーダー像です。
５．人の問題は永遠のテーマ、いつも真っ先に選ばれる企業でありたい
ー現在の人材開発関連業界の状況をどう見ていらっしゃいますか。
この業界はもともと参入障壁が低いため、近年は規模の大小を問わず、さまざまなプレーヤーがひしめき合い、競争がかなり激化しています。それぞれの商品やサービスに関しても、類似するものが多く、クオリティーが担保されにくいという懸念は否めません。また、人材開発は時間がかかり、サービスを導入しても、すぐには結果の優劣が出にくいので、しばらくはお客さまから見て“玉石混交”の状態が続くのではないでしょうか。とはいえ、長期的に見ると、お客さまのニーズがさらに進化し、多様化・複雑化していく中で、そこにコミットし続けられる企業が絞られてくるのは間違いありません。淘汰が進めば、商品のクオリティーは一定のレベルに落ち着き、業界全体の信頼度もさらに高まるはずです。
ー業界内の競争を勝ち抜くためには、社内の人材開発、人材育成も不可欠ですね。
おっしゃるとおりです。“人を育てるための人”を育てなければいけません。でも、これが難しいんですよ。もちろん入社した当初は、商品やサービスに関する理解も含め、コンサルタントとしての基本的な教育を行いますが、一定のレベル以上になると、その先は教えられないというか、教えてもなかなか身につくものではありません。アートとまでは言いませんが、それぞれが磨いて、習得していく領域になってくるのです。そうなると、自分の仕事を自分で客観的かつ真摯に見つめ直し、お客さまのニーズとのギャップがあれば、そこを自分で埋めていかなければなりません。そうした学習のサイクルをきちんと回せることが、コンサルタントとしての成長の条件と言えるでしょう。
ー企業の人事部門の現状についても、ご見解をお聞かせください。
経営からの、あるいは現場からの期待に応えようとして、何かを変えよう、新しいことをしようと、人事部の方々が努力されているのは日頃からひしひしと感じています。ただ、他社の取り組み施策が必ずしも自社にとってのベストプラクティスではなく、限られた時間やコストの中で、試行錯誤を繰り返されている企様も少なくありません。企業における教育の位置づけも変わりつつあります。
たとえば、社員に何か新しい研修を受けさせるというだけなら、最近はインターネットを介して、レベルの高いプログラムが簡単に受講できるようになりました。しかし、人事部にいま求められているのは、それを何のために導入するのか、それが経営にどれだけのインパクトを与えられるのかといった本質論ではないでしょうか。人事の言葉は、ともすると経営には響きにくい面もあります。「アセスメント」や「コンピテンシー」といった言葉を使って説得しても、その意味するところを正しく理解してくれるトップがどれだけいるでしょう？ そうした経営と人事の橋渡しをするという意味でも、われわれがお手伝いできる領域はまだまだ尽きないと確信しています。
ーありがとうございました。最後に、ご自身の今後の展望と抱負、そして人事向けサービス業界に携わっている方々へのメッセージをお願いします。
業界自体が大変革期を迎えるなか、たんなる教育サービスから、ビジネスの結果にコミットする、本当の意味での“人材開発”へと軸足を移していかければならないことは論を待ちません。そのためには、これまでカンや経験に頼っていた部分を、科学やテクノロジーに置き換えていくことも必要ですし、また、人材開発の領域でも、グローバルというキーワードが当たり前のように語られる時代になっています。そうした中で、私たちがこれまで強みとしてきたことが、これからも強みとして通用するかどうか。そうした危機意識を大前提として強く持ちながら、これまで以上にお客様さまの声に耳を傾けて、業界におけるサービスの優位性をさらに高めていきたいと考えています。経営環境が激変する中、それに対応できるリーダーを育成したい、マネジャーをもっと強くしたいという企業のニーズは高まる一方です。人事の方々が誰に相談しようかとなったときに、真っ先に出てくる名前がMSCであれば、私にとってそれに勝る喜びはありません。
人の問題は、企業にとって永遠のテーマです。昨今、AI（人工知能）に関する話題がさかんですが、どれだけ技術が進んでも、人の問題はなくならないでしょう。逆に言えば、これまであまり光の当たらなかった役割や可能性に光が当たり、人間は何ができるのかというような、根本的な問題意識がもっと高まってくるかもしれません。同業の皆さまと一緒に、もっと人を活かす会社、組織、社会をつくるべく努力してまいりたいと思います。
※日本の人事部コラボ記事
６．おすすめソリューション
会社名:株式会社マネジメントサービスセンター
創業:1966（昭和41）年9月
資本金:1億円 （令和 2年12月31日）
事業内容:人材開発コンサルティング・人材アセスメント
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