『心理的安全性』vs『AIによる適材適所』

『適材適所』というのは人事にとって、非常に大きな論点でしょう。個人や、個人と個人の相互関係において、最適な人材配置を実現させる。これを、例えばAIなどを活用し、ストレス耐性、パーソナリティ、コミュニケーションタイプ、価値志向性の分類などでマッチングすれば最適になる！というサービスや、社会的な動きが一定あるように思います。

しかし、科学的データに基づき導き出された、生産性向上に最も関連性の高い要素である『心理的安全性』によれば、実は、AIのマッチングによる『適材適所』の精度がMAXレベルまで上がったとしても、適材適所のマッチングと心理的安全性のどちらを優先させるべきかに答えるならば、心理的安全性であると私たちは答えるでしょう。

さて、『真なる適材適所』は、どのようなプロセスでどう実現するのでしょうか。今回の記事では、そのあたりについて議論することができたらと考えています。

事前に読んで頂けると理解が深まります↓

この記事は三人の登場人物の対話形式で進めていきます。
りお：若手人事担当
持続的に繁栄できる強い組織になるべく、あらゆることを探求し、人事活動に活かしていきたい若手人事。少し捻くれている。
としぞう：精神科医
個人の行動変容や組織全体の行動に詳しい精神科医
わたるん：仙人
複雑な事象を整理し正確に言語化してくれる。たまにしか出てこない。

りお＞
人事異動についてのタスクをこなしている時、ふと思ったのです。
心理的安全性の高まりは、真の適材適所を実現させる重要な基盤だろうと。
そもそも誰をリーダーにするかは、メンバーの特性やチームの目的によって、かなり多様に変化すると思います。
強い口調や物言いが苦手だという人が多ければ、みんなの意見を広く聞いてまとめられるリーダーが適切かもしれないでしょうし、推進力と速度が求められるプロジェクトであれば、頭が切れて戦略的な思考が得意な人がリーダーにふさわしいかもしれません。これらの決定は、心理的安全性のある柔軟な対話によって生み出されることが最も望ましいのではないかと思ったのです。
今巷によくあるのが、AIなどを活用して、ストレス耐性、パーソナリティ、コミュニケーションタイプの分類などで噛み合わせれば最適な人材配置が実現します！というサービスや、社会的な動きです。
でも正直、こういうAIを使って解析する系は正確性を求めれば求めるほど、複雑になってややこしいし、正直よくわからないですよね。
しかも、たとえ、AI等でシンプルに、あなたはこのような役職に向いています！などと言われても自分自身の納得感は低いという課題感は常にあるなと思います。
一方で、心理的安全性が高いコミュニケーションの中から自然と生まれる役割分担は、納得感が比較的高くなるだろうし、故に役割分担をもとに、進んで動こうという気持ちになるだろうし、例えばその役割分担に対して納得感の低い人がいたとしても、役割分担が変化するプロセスが柔軟で可変であることを前提にできるので、役割分担の変化そのものに対しての納得感も高く、組織の人の可能性が発揮される、柔軟で強い組織になっていくと考えました。
例えばAIによるマッチングが、社会の変化や個人の特性の変化をいち早く察知し早急に役割分担を決めたとしても、心理的安全性が低ければ、なぜそのような役割分担になったのか、全然わからず、こんな状況で何言っているんだ？その役割分担の変更はなぜ行われているのだ？ということに対しての納得感は低いままであると考えられます。つまり、結論として、
適材適所という観点からも、心理的安全性を高めることの重要性は精度MAXのAIマッチングを活用することよりも高いだろうということです。
心理的安全性の基盤がなければ最高精度であってもAIは適切に機能しない可能性が高いし、心理的安全性の基盤があれば、そこまで精度が高くなくてもAIによる分析は適切に機能するだろうということです。

としぞう＞
いいですね。りおさんの意見に概ね同意します。
りおさんがおっしゃるように、役割を決めて定義し、そこに人を当てはめようとすると、組織も個人も柔軟性が失われて組織は生産性をうまく発揮することができなくなります（後述：ピーターの法則）。ただ一方で組織を機能させるためには役割分担が必要になります。
この２つを矛盾させないために役立つのが心理的安全性です。リーダーと決まったからといって全てリーダーとしての役割を果たす必要はありません。状況によっては役職上のリーダーと、進捗をまとめるリーダーが別になってもいい。誰がリーダーにふさわしいか？という『適材適所の正解探し』ではなく、このメンバーではこういう役割分担だと『今は』1番うまくいきそうだよね？という、今後も変わる可能性があることを前提にした柔軟なコミュニケーションをとれることが大事かなと思います。
この柔軟なコミュニケーションを実現するために必要なのが、心理的安全性（＝嫌われることを恐れずに言いたいことをお互いに言える雰囲気）であるということですね。これがないと、今の役割分担に違和感を持った時に柔軟に変えるためのコミュニケーションがとれないですから。

りお＞
前述のように、心理的安全性が担保されていて、柔軟にコミュニケーションをとれる形の方が、一人ひとりが納得感を持って組織の中の役割が全うされるだろうと思います。
役職はしっかり用意した上で、その役職を決める過程を、AIなどで『はい、あなたを分析した結果、この役職ですよ』と決めるのではなく、心理的安全性に基づく柔軟なコミュニケーションによって決まっていくことが大事だなと思います。特に私たち若い世代はそういう感覚を持っている人が多い気がしますね。学生時代を振り返っても、正解はなく柔軟に答えを変えていくという感覚は持っている人が多い気がします。

としぞう＞
AIで分析して最適な答えを出す、データを集めることで最適解が定まるというのは、直感的には考えやすいと思います。
ビックデータを集めて分析するとなんとなく正しい答えを得られたような感じがします。
しかし、現状のテクノロジーのレベルにおいては、そこで得られたデータにはあらゆるバイアスがかかっていることがほとんどです。上司に忖度して得たデータかもしれませんし、めんどくさいなと思いながら打ち込んだデータかもしれません。自分自身の決めつけによって集められたデータかもしれません。また、人のあらゆる特性は、環境の影響を受けて変化していくので、今の特性が必ずしも未来における特性とは限りません。AIで解析にするとしたら常にずっと解析し続けないといけないことになります。
いずれにしても適材適所という決められた正解を目指してしまうと、柔軟性が失われる。この辺りは人事側になって正解を求められると見えにくくなるんですよね。
例えば、りおさんが、今までのデータを全て集めたところ、この営業プロジェクトのリーダーが適していると決められたけど、内心その仕事はしたくないのに…と思っていたらどうでしょうか？

りお＞
その状況になると、嫌な気持ちがある一方で、でも給料も上がるし、やるか！ってなりますかね

としぞう＞
結局、適材適所という正解に当てはまるから生産性が上がるのではなく、その人が求めるもの（りおさんが営業のリーダーになる場合は給料）を正直に言い合ってその中でお互いに役割を分担する方が全体の生産性は上がるんですよね。
ここで注意が必要なのは、正直に言い合うのはお互い様ですから、給料あげて欲しいなら、今月の売り上げアップ頼むよ！という上司側の本音もちゃんとその場に出てくることです。
そして、そう言われてなんか違うな？と思ったときは、ちゃんと「AIによる分析では、営業のリーダーが最適な配置だとデータでは出されたのですが、やっぱり私は人事の仕事がしたいです。」と話す必要があります。
こんな感じで、チームの生産性は、なんらかの正解に存在するのではなく、お互いの関係性の中の「心理的安全性」に存在しますし、その事実こそがビックデータを使ったGoogleの研究で証明された。というところが大事なんですよね。

仙人＞
さて、プロジェクトアリストテレスがあっても未だ『適材適所は存在するよね？』という疑念があるのは、ビジネスにおいて最近また繰り返されている"マッチングによる最適"という幻想の存在があります。
例えばビッグ5パーソナリティ始め、他にも論理性や内向外向、コミュニケーションタイプ、価値志向性の分類などで組み合わせれば上手くいくとする向きはありますね。
これらが依拠するのは、上手くいったチームにおける個人の組合せはこうだった！その組み合わせでマッチングすると上手くコミュニケーションが取れていた！などですが、恐らくバイアスが掛かっていたために、プロジェクトアリストテレスで同じチームの組合せであっても上手く機能しない"文脈"があった訳です。
確かに人間は長らく集団で生き残ってきて、協働の仕方や、ある規模の集団を必要とする協働タスクについて、何となくの適切な組合せ中央値のようなあり方を保存している可能性はあります。
この問題に関しては、恐らく能力主義の落とし穴(プロジェクトアリストテレス)を補完して、文脈の問題を考えなくてはいけません。能力主義ではなく、心理的安全性であった！と言う時に同じ組合せメンバーでの心理的安全性の有無を決めていたのは、外部とコミュニティとの関係であった可能性が高いでしょう。
(これはパワハラとも関係しますが)、虐待とは、密室的な関係と活動目的がそのコミュニティの協働によっては達成されない状態で起きるマウントであって、構成員の性格・認識行動特性ではないという話と同じで、人の組合せ的なものは、文脈条件が安定している時に回答に見えてしまう(メンタルの安定やスキルが答えに見えてしまう)という現象に過ぎず、そのような（例えば心理的安全性のような）安定があるのであればマッチングまでしなくても結果は出るという話になってしまい、逆に不安定な状況の時にマッチングなんていう"外挿的で低いコミットメント"を行っても機能しないだろうという話になります。
何故、我々が対話とその習慣化の重要さを話しているかといえば、どのようにマッチングしたところで、才能的な要素があるとしても、人間の能力の発揮には環境的文脈と学習習慣そのものがものを言うからでしょう。
有り体に言えば、マッチングの科学がもっと発展することがあれ、心理的安全性のための行動習慣カルチャーは別途必要であり、どちらがより実装可能で優先かといえば心理的安全性のプロセスのための個々の行動習慣の変化なのだという話になります。
文脈を固定して人間に正解を求めるのがメンタルイズムです。そうではなく、文脈側に働きかけ、そこから成果を生み出す柔軟性を求めよ、という話。
かと言って適切な計測やテクノロジーの介在は否定されず、人間を変えてはいきます。ですから、適材適所について心理的安全性のカルチャーはコンパスを与えますが目的地は与えないという、これまた繰り返しの結論にいく訳です。

以下補足（ピーターの法則）

役割を決めて定義し、そこに人を当てはめようとすると、組織も個人も柔軟性が失われて組織は生産性をうまく発揮することができなくなります。
その一例としてピーターの法則を解説します。

＜ピーターの法則＞
◯人は自己能力の限界まで出世する
◯無能な人はそのポジションに留まり、有能な人は限界まで出世するがそのポジションで無能化する
◯組織の中では、まだ限界に達していない人たちによって進められ、機能していく
◯ビジネスでは、ピーターの法則を逆手に取って、昇進を固辞し、現在の職位にとどまることを選択するメンバーもいるでしょう。昇進を断り現職にとどまれば、いつまでも創造的に活躍を続けられます。しかし、そのままでいるには、自らを「無能」と取り繕う必要があるのです。このようなケースは「創造的無能」と呼ばれています。
ピーターの法則をそのままビジネスの世界に適用した場合、階層組織を構成するメンバーは職務上最高の地位に達した後、さらに昇進することで無能化するのです。

仙人＞
ピーターの法則は、能力自体の定義や能力による出世という現象の構造を全く定式化していません。一瞬正しそうと思ってしまうのは、ある超優秀なチームリーダーAさんが抜けた後、そのチームは無能な有象無象なのだが、そこに新規採用された優秀な人材Bさんが順当に力を発揮して出世していく間チームに関わるので無能なチームは機能する。そうだ、そうだ、まさにうちのチームも働かないおじさんの巣窟で、新たな優秀な人も通り過ぎていくだけなんだ(自分もその優秀な方にカウントされている)！となるからです。
そもそも、組織的な仕事で成果を上げる能力が何であるのか？に対してプロジェクトアリストテレスが出てきた訳です。ここで、少なくとも通常のメリトクラシー的組織生産性は幻想だと再び分かるし、ピーターの法則は原始人のバイアスを誇張して笑った隠喩法則とも取れます。