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LANY BizOpsチーム、立ち上げました。

市川 昌俊

こんにちは。
株式会社LANYの市川（@_matchable）と申します。
SEOコンサルティングを中心としたデジタルマーケティング支援事業を展開するLANYで、これまで個人として各領域のオペレーションの構築や改善等に向き合ってきました。

今回はLANYでBizOpsチームを立ち上げたので、立ち上げの背景や業務範囲などを解説していきます。


BizOps立ち上げの背景

まずBizOpsについてですが、株式会社hacomonoの上村さんが詳しく解説しているので、詳しく知りたい方はぜひこちらのnoteをご覧ください。

上村さんのnoteの言葉をお借りすると、BizOpsとは「経営陣によるビジネス戦略（Biz）と現場のオペレーション（Ops）をつなぐことでオペレーショナル・エクセレンスを築く方法論」とのこと。

LANYは「価値あるモノをインデックスさせる」というミッションを掲げています。世の中の素晴らしいモノを適切なヒトに届く状態を作り、人々の生活を豊かにすることをミッションとして、デジタルマーケティングの力を用いて様々なお客様を支援しています。

支援させていただくお客様への提供価値を最大化するためには様々な方法がありますが、お客様に対して向き合って成果を出すことにコミットするメンバーのパフォーマンスが最大限発揮される仕組みも重要な要素の一つです。

戦略と実行の双方向の繋ぎ込み、実行プロセスそのものの効果・効率を高める仕組みを構築することで、一人ひとりのパフォーマンスが発揮されて組織としての生産性が最大化されます。つまり、オペレーショナル・エクセレンスが実現され、結果としてお客様への提供価値を最大化できると思っています。

オペレーショナル・エクセレンスを実現するためには様々な要素がありますが、現時点でのLANYでは下記の3つがその実現のための重要視している仕組みや組織作りで、これらを推進していくためにBizOpsチームを立ち上げました。

  1. 組織としての生産性を最大化させるためのオペレーションと組織づくり

  2. 重要度高いが緊急度低いイシューを優先度落とさずに取り組む仕組みづくり

  3. 今後のサービス展開を見据えたサービス品質向上の仕組みづくり

1つ目に組織としての生産性を最大化させるためのオペレーションと組織づくりです。

近年様々な効率化・自動化のツールが出回っています。少し前までは人の手で作業していたことも多くの業務が人の手を使わずにシステム側でできたり、または一部の人にしかできなかった作業が誰でも同じ基準で作業できるようになってきました。

さらに、自分自身が会社経営をして業務や人に向き合うことが増えたことで強く認識し直したことは、人それぞれ強みや弱み、スキルが異なっていることです。考えれば当たり前のことではあるのですが、それぞれが持つ強みはとてもユニークでその強みを活かす業務設計や組織づくりをすることで組織として生産性が最大化されることに気づきました。

最近読んだアナグラム株式会社の阿部さんのnoteでも書かれていた「自律」を目指す話でもあります。

こういった業務環境の変化と組織づくりの観点から、パズルのピースを合わせるかのように、それぞれの強みやスペシャリティを最大限発揮されるようなオペレーションや組織作りを行うべきです。

例えば、コンテンツマーケティングであれば、コンテンツのエッセンスの部分のみ担当者が執筆し、その後のブログからホワイトペーパーなどへの展開やコンテンツのデリバリーの部分は別の担当者に切り出したりMAツールを活用する。セールスであれば商談の効果が最大化される箇所にリソースを最大限使うべきで、事前の調査や資料作成は一部切り出したり、SFAを活用して業務を効率化する。コンサルティングであればお客様のサイトの成果を最大化するための業務にフォーカスするため、レポーティングの自動化や分析ツールの開発を行うなど。

下記の図で言うと、従来全ての業務を上から下までやっていたものを、スペシャリティが必要な業務にできる限り絞って、そうでない業務をBizOps+各Opsチームに切り出すことで、例えばその担当者のリソースでは3案件まで担当できなかったものを同じリソースで9案件まで担当できるようになります。

もちろんその本質的な業務を行うために必要な業務は例え単純な作業でもあえて切り出さないこともありますが、世の中で一般的な職種を作ってアサインするのではなく、それぞれの強みやスペシャリティが発揮される組織づくりを目指すことで、全体として生産性が最大化されます。

そのために、その担当者の一番価値が発揮される業務にリソースを割けるよう、他の業務を巻き取って標準化していく専任者とそのOpsチームを作ることで、品質は担保したままコストを下げることが可能になります。
オペレーションの構築と運用に一定コストはかかりますが、基本的に初期の構築だけ完了すれば早い段階で回収できます。

実際にこうして売上に直接関わらない部分に専任としてコミットしているのも、売上側に全力で向き合って成果を出し続けている別のチームがいるからこそできる部分です。
創業から2年くらいは社員3名で事業を行っていましたが、当初から同じ業務をそれぞれで行うのではなく、ある程度役割分担を明確にしてそれぞれが別々の業務を担当していました。強みやスペシャリティを考えず同じ業務をやっていたのであればここまでの売上や事業拡大はできなかったはずです。
いい意味で背中を預けつつ、それぞれの強みやスペシャリティが最大限生きるオペレーションと組織設計をしていければと思っています。

2つ目に、中長期的にレバレッジがかかる、重要度高いが緊急度低いイシューを優先度落とさずに取り組む仕組みづくりです。

各領域の現場の担当者は日常的に目の前のお客様や業務に向き合って成果を出すことにフォーカスしているので、なかなか業務プロセスだったりとか仕組み等に向き合う余裕がないかと思います。
実際に他の企業でも緊急度が高くないという理由や評価対象にならないという理由で、後回しにし続けたりそもそも課題として認識しなくなるケースも多いと聞きます。さらには部署と部署との間に落ちている業務や影響範囲が他部署まで広がる業務などはなおさら動かしづらいかと思います。

仕組みに向き合わない限りこれ以上短期的な成果の向上が見込めない場合もありますが、一方で中長期的に成果の出る仕組みばかり向き合っても短期的に成果は出ません。
その時にどこに向き合うべきかは自社の事業や部署、市場環境や競合によって変動します。そのため、単に各人や各部署がそれぞれで業務プロセスの改善や仕組みに向き合えばいいというわけではなく、会社として全体最適する必要があります。

こういった業務を全体最適しながら推進するには、横軸で組織横断的にイシューを拾い上げてバックログに集約し、会社全体の業績やリソースの状況を見て各イシューの優先度をつけてオーナーシップを持って推進していく専任者が必要だと考えています。

3つ目に今後のサービス展開を見据えたサービス品質向上の仕組みづくりです。
デジタルマーケティング支援の中身を要素分解をすると、コンサルタント、コンサルティングプロセス、コンサルティングで得たナレッジになるかと思います。

コンサルタントは一定その人自身が持つドメインの専門性やビジネス戦闘力、経験による部分があるので採用と育成の部分が大半の影響を占めます。

一方でコンサルティングプロセスの改善は実行プロセスそのものなので、磨き込むことで品質の均一化や生産性の向上に繋がります。また、今ある主力のサービスのコンサルティングプロセスを徹底的に磨き込むことで、今後他の広告運用やコンテンツ制作等のマーケティング支援サービスを新規で立ち上げる時に仕組みとして展開することができるので、今後の効率的な事業拡大を行うことができます。

また、ナレッジマネジメントの仕組み作りも重要な要素で、提供サービスの価値の最大化に直結しますし、各コンサルタントの業務効率化や育成にも大きく影響を与えます。コンサルタントが全力で成果を出すために考えて実行したものなので、成功したものしなかったものどちらにも大きな価値があります。
1人のコンサルタントの中に留めておかずに、組織としてそのナレッジを蓄積してシェアすることで組織として強くなれると思います。特に答え合わせをできて一定勝ちパターンが存在するような領域ではなおナレッジマネジメントの重要度は高いと思います。

2つ目の話と重複しますが、ナレッジマネジメントも後回しになりがちな業務だと思いますし、仕組みとして運用しなければただ蓄積して活用できない状態になりかねません。
ここもプロセスの改善とともにナレッジ蓄積と活用のマネジメントを別オーナーに切り出して運用することでサービス品質向上ができると考えています。

まとめると、中長期的な視点で全体を捉えた上で今やるべきことの適切な優先度を決める。それら様々なイシューをオーナーシップを持って推進する専任部隊を作ることで、戦略と実行を高速で回してオペレーションエクセレンスを築くことができると考え、立ち上げに至りました。
組織規模的に専任チームを立てるのは早いような気もしますが、早期からプロセス設計に関わることで後々の根本的な改善など大幅な手戻りを防げますし、常に横軸で組織横断的に見る役割を入れることで、バランスのとれた事業運営ができると思っています。

他にも株式会LayerXや株式会社マネーフォワードなどでもBizOpsチームが発足していて参考になるので、もし興味ある方はぜひ読んでみてください。

BizOpsの業務

業務範囲

LANYのBizOpsの業務範囲は大きく分けると3つに分かれます。

  1. 業務プロセスの設計と改善、ツールの導入・運用、体制整備・採用、データ蓄積・活用

  2. コンサルティングプロセスの設計・改善、ツール開発、ナレッジマネジメント

  3. ワークプレイスの設計と改善

まず1つ目の業務プロセスの設計と改善、ツールの導入・運用、体制整備・採用、データ蓄積・活用についてですが、業務プロセスの設計と改善は主に自社のマーケティングやセールス活動、それに付随するコーポレート業務の部分です。

マーケティング・セールスプロセスでは、認知拡大、リードの獲得・育成、アポの獲得、商談、見積もり・提案資料の作成、受注までのプロセスを指しています。
コンテンツマーケティングを主軸に認知拡大、リードの獲得・育成を行っているので、例えばブログやホワイトペーパー、メルマガ、YouTube、ウェビナーのオペレーションの構築や改善をMA/CRMツールなどを活用しながら行っています。
商談の部分では簡易分析や提案資料作成の一部を巻き取って標準化して切り出しています。

コーポレート側はかなり省略していますが、与信/反社チェックから契約書のレビューと締結、売上や外注費用の管理、請求書の発行・受領の管理、入出金の管理などの業務プロセスの設計や改善を担っています。

プロセスの設計や改善にともなって、ツールの調査や導入、運用も行います。マーケティング・セールスプロセスで言えばHubSpotなどのMA/CRM、SalesforceなどのSFAツール。コーポレート側であれば契約審査や締結ツールや会計ソフトなど。

また、業務プロセスを設計したら必然的に誰がその設計した業務を行うのかという話に行き着きます。そのため業務委託やパートの方の採用を行ったり、外部の専門家と顧問契約を結んで体制整備を行っていきます。
また、これらのプロセスからは結果としてのデータが取得できるのでそれらのデータを蓄積して分析し、次のアクションに繋げていきます。

2つ目はコンサルティングプロセスの設計・改善、ツール開発、ナレッジマネジメントです。

上記の図はあくまでもコンサルティングサービスの一例なのですが、プロジェクト開始からプロジェクト終了までのプロセスの設計と改善を行います。主には業務フローの設計や改善だったり、各種必要なドキュメントの整備等を担当者と一緒に行います。
プロセスやフォーマット等の型は100点になることはなく、常に事業戦略や外部環境の変化に応じてアップデートしていく必要があります。一度作ったら終わりではなく、発生した問題に対して型の改善を行ったり、定期的に見直していきます。

既存プランのプロセス改善が主になりますが、新規プラン立ち上げ時のプロセス設計も行います。競合のサービス調査やツール調査を実施し、サービスリリース時前後のマイルストーンを設定して担当者と一緒に設計を進めます。

ツール開発のところでは、主に内部用のツールの開発を行なっています。コンサルティングのプロセスで発生した問題だったり、要望をヒアリングして、エンジニアの方と連携しながら必要な分析ツールやレポートの自動化・効率化を行います。
例えば、GA4のAPIを叩く週次月次の自動モニタリングシートや、記事ごとに貼ってある内部リンクを自動で可視化するツール、KW選定作業を半自動化するツールなど、これまで20~30ほどのツールやレポートを開発してきました。

ナレッジマネジメントについてですが、コンサルティングのプロセスの中で見つかった課題や成果は、仕組みとして落とし込めるものはプロセスの改善やツールの開発としてナレッジの活用を行います。一方で仕組みとして落とし込みづらい施策など属人的な成果やナレッジはデータベース化して、都度メンバーがアクセスできて検索性の高い状態にしていきます。

3つ目がワークプレイスの設計と改善で、ベースラインとなる働きやすさや働きがい、生産性に影響を与える領域です。

上記2つのプロセス設計・改善とはややタイプが異なりますが、働く環境づくりであったり、企業文化の形成など、組織としての実行力を高めるために必要な部分でもあります。
ワークプレイスの設計と改善は多岐に渡っており、一例として下記に挙げます。

  • SlackやNotion、 Google Workspaceなどのワークプレイスのインフラツールの設計とガイドラインの作成

  • 各種会議体の設計・運用

  • 目標制度の設計・運用

  • 成長環境づくり (毎週のクローズドな勉強会やメンター制度、日報、etc)

  • 人事評価制度の設計

  • 福利厚生・各種制度の設計


業務の進め方

業務の進め方は課題の収集と解決のプロセスの大きく2つの要素に分かれています。

課題の収集では事業計画等との乖離から課題として設定したり、業務上で発生している問題を社内定例やメンバーとの1on1を通して拾い上げます。発生しなくとも定期的に業務に対してオープンに悩みや業務上大変なところを質問したりしていると、課題認識はしていないけど実は重要度が高い課題というケースもよくあります。

発生している問題に対してはヒアリングをしてざっくりと解像度を上げてバックログに入れます。この時に課題としての解像度を上げて原因を追求してその際に打ち手として大枠の方針を決めておきます。詳細はいざ解決する時に再度具体的にしていくのでここではある程度のカテゴリまで決めます。業務フローの改善なのか、ツールの導入なのか、効率化・自動化なのか、それとも採用や組織作りなど。

その後他のバックログに入っている課題や現状の事業進捗やリソース状況等を考慮して優先度を策定します。必要に応じて都度優先度はアップデートします。

ここの課題の収集や課題管理の部分が一番重要な部分と言っても過言ではないので、一定のリソースを割いて行います。

解決プロセスでは、打ち手のカテゴリによって変わりますが、まずは業務の解像度を上げるために、担当者へのヒアリングだったり実際に商談やMTGに同席したりします。
課題としての難易度が高かったり業務が複雑な場合は、実際に自分でその業務を一周回してみます。一定の労力が必要になるので遠回りな感じもしますが、最終的なアウトプットの質・精度が変わりますし、その改善プロセスの中での要件定義のスピードや後工程での標準化して切り出すスピードも変わってくるので、必要に応じて自分で1周回すようにしています。

解像度が上がったら打ち手の詳細部分の設計を行います。ツールの調査・検証や、業務プロセスの設計だったり、エンジニアやデザイナーへの要件定義を行います。

その後、自分で手を動かしてマニュアルの作成や仕組みツールの導入、ツールの開発や制作系のアウトプットを振り出したり、必要に応じて人員を採用して業務のインプットを行ったります。

運用開始後、適宜運用のレビューを行います。そもそも打ち手を作成する時点では70点程度までしか作り込みません。業務プロセスだったりツールだったり、マニュアルにしろ70点以上のものを初期段階で作成しようとすると効率が落ちますし、まず100点のものを作ることはできません。いざ運用してみて見えてくるものも数多くあるため、押さえるべきところを押さえた70点レベルのアウトプットを作り、運用開始後2~3周回して徐々に100点に近づけていきます。

LANYのBizOpsの魅力

個人的にLANYのBizOpsの業務をやっていて魅力だと感じるところは、問題解決力を中心にビジネス戦闘力が鍛えられるところだと思います。
LANYのBizOpsは言い換えると社内コンサルのような立ち位置で業務を行います。そのため問題解決する力は必然的に上がるのですが、中でも下記の2つによって鍛えられると思っています。

  • 発生・設定する問題の種類と打ち手の幅が広く、バランス感覚が圧倒的に身に付く

  • 常に最適解を出すために情報やスキルのアップデートを求められるので自ずと学び続ける

1つ目の発生・設定する問題の種類と打ち手の幅が広く、問題解決におけるバランス感覚が圧倒的に身に付くというところで、
問題の種類で言えば、事業計画との乖離や、その時のリソースやPL/BS状況、ストックされたイシューをもとに数ヶ月先を見越して設定するものもあれば、実務で発生するマーケティングやセールスでの問題やコンサルティングプロセスで発生する問題と様々です。

また、その問題に対して時間軸を加味してどこまで深掘りをするか、横串で他の問題とマージするか否か。打ち手も業務プロセスの改善だったり、組織体制の変更やツールの導入、GASによる効率化、人事制度の改善など打ち手の幅は広くあります。

その打ち手の中でも業務プロセス系の打ち手であれば、標準化をどこまでして後工程にあたる調整にどこまで任せるか、ツールでやるべき人でやるべきか、などバランスを取る必要があります。
このあたりのバランス感覚が身に付いてくると、解くべき問題を適切に設定でき、それに対して筋のいい打ち手がすぐに出せるようになり、問題解決力が上がります。

2つ目は常に最適解を出すために情報やスキルのアップデートを求められるので自ずと学び続ける点です。

創業から浅い会社なので、まだ仕組みとして成り立っていない部分も多く、そのために他社の取り組みだったり、インターネットや本からインプットを繰り返します。
人事制度作るとなった際も、1ヶ月程度その領域の本や情報、他社事例を読み漁って共通項や自社の状況と照らし合わせながら取り入れていきました。

1つ目の問題解決力を高めるためにも、ある程度その領域や構造への理解も必要ですし、打ち手を考える際にそもそも選択肢として知らなければ打ち手に出てきません。
また、ツールの登場や機能のアップデート一つで業務プロセスがガラリと変わることもあります。
薄く広く構造的に理解しておきつつ、重要なところは常に最新の情報をキャッチアップする必要があります。

また、業務として基本的にプロジェクトになるのでプロジェクトマネジメントのスキルだったり、開発や制作をディレクションをするケースもあるので、目線を合わせてエンジニアやデザイナーと会話できるくらいには、ビジネスのみならずテック側やクリエイティブ側の知見が必要になります。

1つ目も2つ目もどちらも一般的なビジネススキルかとは思いますが、事業成長などの環境の変化によるスピード感と、向き合う課題の幅と難易度、自らの手で仕事を作り仕組みとして業務と組織動かす経験はなかなか他にはないと思います。
ジェネラリストと聞くと何でもできるが何もとがったところがない印象を抱きますが、BizOpsは言わばジェネラリストのスペシャリスト的なポジションで、スペシャリストたちのパフォーマンス含め、オペレーションと組織作りで全体の生産性を最大化して事業を前へ進めるところにスペシャリティを持った人材だと思っています。

BizOps含めX-Opsはまだそれほど認知されていませんが、SaaS製品を提供する企業を中心に徐々に国内でも部署として設置されてきており、今後もそのニーズは高まっていくと思います。

これからやっていきたいこと

今後提供サービスの範囲をさらに拡大させて、統合的にお客様のデジタルマーケティング支援をできるように取り組んでいきます。

そのためにもまずは自社のマーケティング・セールスのオペレーションの磨き込みや既存のサービスの改善などをもう一段踏み込んでいきたいと思っています。生産性を高めることはもちろんですが、より再現性を持って成果を出す仕組みを整えていきたいと思います。

次にそこで得たノウハウを活かして、拡大領域での新規サービス・プランのオペレーションの構築や組織作りを行っていきます。サービス自体も広告運用やコンテンツ制作、開発等幅が広がっていき、総合格闘技化するので、さらに横軸での全体最適のオペレーション構築の重要度が増していきます。

最後に実行から戦略にフィードバックする際のデータ基盤の整備です。現状では各実行プロセスに実際に関与して担当者と直接コミュニケーションが取れたり、現状の規模では実行量である程度の優位性を獲得できるのでそこまで精度の高い網羅的なデータは必要ありません。しかしながら、今後事業規模がさらに拡大した場合には自分で直接確認できる範囲が限られてきますし、競合観点でより戦略の精度が求められると思っています。そのため、データ周りの整備を開始して実行から戦略サイドに適切にフィードバックして意思決定の精度を落とさずに効率を上げていきたいと思っています。

最後に

LANYではBizOpsで一緒に働く方を募集しています！
業務範囲や役割などで漠然と面白そうと思った方、もしくは各種プロセス設計や業務範囲等で気になった方是非お話しさせてください。

マーケティング・セールス周り、データ分析、コーポレート等々も幅広く募集しています。

BizOpsの情報交換もぜひさせてください！

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