この1年の変化を書いてみたら、意外とLRMは前進しているんじゃないか。

この1年の変化を書いてみたら、
意外とうまくいってたのでLRMはしっかり前進しているんじゃないか？

今日はそんなお話をしていこうと思います。

この1年、組織面でいうと、人員配置の変化がありました。
弊社はコンサルティング部と、セキュリオ部があります。
これまでは、部長を役員が全て兼務していましたが、2024年に両事業部の部長は、役員の兼務から外れ、役員以外の部長が就任しました。
 組織が拡大してきたことが大きな理由です。
当社は、ここ1年で80名ほどの規模になりました。

役員が部長も兼務していると、役員がどうしても全社目線よりか部署目線になってしまいがちなので、組織全体としてボトルネックが生じるリスクを感じていました。

 そこで、他のメンバーに責任を持たせる形で権限移譲にチャレンジしてみました。役員の他に、部長を任せることができる人材が育っていたことも大きかったです。

 「環境が人を成長させる」という話がありますが、まさに僕もこの効果を実感しました。思い切って部長を置き、権限移譲できたことで、組織は1年前と比べてかなり強固になってきたと感じています。
 これが1つ目の変化です。

２つ目は、「勤務形態に伴う社内コミュニケーション」の変化です。
僕は「コミュニケーション」は組織の根幹だと思っています。

弊社は神戸と東京、2つの拠点があり、出社とリモートワークの頻度は制限せず、各自が自由に判断しています。
 
正直、「仕事の生産性」だけを考えれば、リモートワークが適している場合もあります。もちろんリモートワークが適していない場合もあります。
社員の定着率も、リモートワークを導入してから高まっています。
 入社時には独身だった社員も、結婚し子供ができた関係で、
リモートワークの利用が増えています。家族の転勤に伴う地方への引っ越しも、会社を辞めずに実現することができています。

僕は、プライベートやライフイベントが理由で会社を辞めざるを得ない状況にならないように、組織づくりをしています。

社内コミュニケーションについて、
この1年で変化を起こせたことをそれぞれ以下に書いてみます。

50分の全社会議でのコミュニケーション変革

毎週金曜日に、全社で会議をやっています。
案件とかの都合で参加できない人もいますが、基本は全員参加です。
 元々は情報共有が主な目的でしたが、最近はZoomのブレイクアウトルームを使い、ランダムで3人ぐらいの部屋を作り、5分間ぐらいメンバー同士で雑談をしています。

２か月に1回ぐらいの頻度で新入社員が入ってきますが、そういう人たちにも参加してもらっています。
自分のチーム以外のメンバーとの会話も出来るので、会社に馴染みやすい環境を作れていると思っているので、継続していきたいと思っています。

全社会議の他のコンテンツとしては、メンバーへのインタビューコーナー。
前職でどんなことしたのか、今までどんなことをしていたかなどを司会が聞いていきます。
元々やり始めたきっかけは「笑っていいとも」のテレフォンショッピング（笑）
参加者からすると「〇〇さんってこんな人だったんだ！」という新しい側面を知れるきっかけになっているそうです！

役員との接点づくり『CxOの喋り場』

他に、今年の2月ぐらいからやり始めた取り組みとして「CxOの喋り場」があります。
全社会議で、僕を含め役員5人が順番に、5分～10分程度喋る形です。
最近考えていることや、仕事のことなど、テーマは決めずに実施しています。 僕はこの前インプットとアウトプットの話をしました。
途中から好きな漫画の話に変わりましたが（笑）

 組織規模が大きくなってくると、
「CxOが何を考えているかわからない・・」と言われることがあります。

普段の業務で接する機会も少ないので、CxOが何を考えているか、
どういうふうにしたいかを知ってもらう方がいいですよね。
現場とCxOを繋ぐ結節点のような役割を「CxOの喋り場」は担ってくれていると思います。

単純にCxOの人となりを知ってもらうことも大事なことだと思いますしね。

全社員との1on1を大事に

僕は、全社員と1on1をしています。
新卒、中途と新しく入社頂いた方には、最初の6ヶ月間は月1で実施をお願いしています。それ以外の人は任意で、四半期に1回ぐらいの割合ぐらいで1on1をしています。
必須じゃなく任意なので、「幸松と喋ろうかな」と思ってくれている人と話しています。忙しい時や「別に喋りたくないし」という時はなしで良いと思います。

週2時間、枠を設けて、必要な人はカレンダー申請をして頂く形です。
時間にすると、1人15分くらい。
業務の話はあまりしません。
悩み事とかあったら相談、アドバイスを伝えたりするくらい。
単純に僕がメンバーと喋りたいだけですが（笑）

でも15分でも、現場で奮闘してくれているメンバーと話すことには価値を感じています。
少し話をするだけでも、様子がわかるし、そこで得られる小さな気づきもあります。
組織規模が大きくなっていくと、どこまでやり続けられるかわかりませんが・・できる限り、続けていきたいと思っています。

CxO陣を基点にしたコミュニケーション変革

毎週1時間CXO会議をやっており、
隔週では1時間の枠でそれぞれと1on1をしています。
四半期に1回（年に4回）、1泊2日で合宿にも行っています！
ただ、四半期に1回だと足りないという声もあったので、
1年ぐらい前から毎月1dayで会議をやり始めました。

そのおかげもあり、最近の経営チームとしての変化として、
視線が合ってきているように感じています。

また、CxO陣とメンバーとの飲み会も不定期ですが行っています。
これらの場では、仕事以外の話題にも触れることができ、より親密な関係が築かれています。全てのメンバーが参加するわけではありませんが、

それぞれが自分に合った形でコミュニケーションを取ることができる環境が整っています。
CxO陣もメンバーとのコミュニケーションの中で、気づきをもらうことも
あるので、経営に関しても質の高い意思決定ができているように思います。

組織全体がより一体となり、共通の目標に向かって進めている感覚がありますね。 

最後に

最後に、コミュニケーションを取る上で、意識していることについて書きます。２つあって、「プロフェッショナル」と、「他人へのリスペクト」です。 

お互いがリスペクトを持って接していれば、
「ある程度、それは違う」が言える関係性が築けると考えています。
 意見は違うことが多くてもいいと思いますし、大事なことはそのことを受け入れ、合わない自分たちで、この問題をどうやって解決しようかを考えることです。

ただ、人間は頑張れない時もあります。
そんな時に、フォローし合える集団にしたいと思っています。
仕事は1人でするものではないですし、チームで取り組むもの。
チームで動いていると、しんどいときも助けてもらえる。
そうすると、楽です。 

ここはできないことは任せていきたいという形で、助け合いながら「チームで挑戦していく」ことをこれからも大事にしていきたい。 
チームで挑戦していきながら、僕はLRMをフラットな組織にしたいと思っています。

軍隊的なことはしたくないんです。
トップダウンの圧力で「規制」をするのではなく、「文化」を作りたい。
サッカーでいうと全員がエースであってほしいです。
ケースによってはみんなが名ゴールキーパーとして、
自分の役割を全うする世界もあっていい。
そんな文化を作っていきたいです。 

こういう組織像が「好き！」と感じる方に、ぜひ仲間になってほしいです。
こうして書いてみると、この1年で結構色々なことに取り組んできたなと思います。うまくいくこと、いかないこともたくさんあります。

でも、「やってみること」でしか見えない景色があるので、これからもどんどん挑戦して、失敗して、全員でLRMをもっといい会社・いい組織にしていきたいです。