【中編】「やらないことを決めてから始める」：テスラの「選択と集中」戦略

「あれも、これも」となって仕事の効率が下がったことはないでしょうか？
あるいは、優先順位を付ける際、どれも「高」となってしまったことはないでしょうか？

そんな時、大事なのは「やらないことを決める」ことです。
それは、個人も企業も同じこと。

テスラを見ていく前に、「選択と集中」が必要になってしまったAppleの失敗事例を見てみましょう。
かつて、Appleもジョン・スカリー（※１）による経営体制のもと、商品の多角化により、利益が低迷する時代が発生しました。

※ジョン・スカリーとは：スティーブ・ジョブズからプロ経営者として見込まれ、「一生を砂糖水を売って過ごすのか、それとも世界を変えてみないか？」という誘い文句で、ペプシコCEOからApple CEOになった人物。コンピューターの知識の浅さが一因となりAppleが傾くことになった。

スティーブ・ジョブズ（左）とジョン・スカリー（右）
出典：https://www.businessinsider.jp/post-172566

スカリー発案のNewton MessagePadは、iPhoneの原型のようなデバイスだったが、メモと連絡先の登録しかできず、多角化の失敗例とされ、ジョブズ復帰後に製品は廃止に。
出典：https://www.businessinsider.jp/post-172566

スカリーの失敗後、スピンドラーやアメリオといったCEOがAppleを引き継ぐも、復活の兆しが見えない状況が続くことに。

傾くAppleに出戻ったスティーブ・ジョブズは、商品ラインナップの「選択と集中」を行いました。

今では考えられませんが、当時のAppleは、プリンター、サーバー、モニター、デジタルカメラ、アプリケーションソフトウェア、各種アクセサリといった多角化をしていました。
ジョブズは、「コンピュータ」と「OS」というコア事業だけを残し、それ以外の事業からは撤退しました。

こうして資金的・人的なリソースを確保し、新たな製品に乗り出します。
それが、音楽の聴き方・買い方を変えた「iPod」であり、ケータイを手のひらサイズのコンピューターへと刷新した「iPhone」でした。

iPhone発表会の様子
出典：https://iphone-mania.jp/news-97165/

こうして、選択と集中をすることで、ヒット商品を一つずつ世に出して行ったのです。

「選択と集中」が必要になるのは、Appleのように事業が成熟してから起こりますが、その頃には、広く製品やサービスが展開され顧客が付いている状態。

企業側の都合で次期製品が打ち切られ、故障時の部品ストックも短くされれば、ユーザーとしては企業ロイヤリティ（企業への忠誠度）が当然下がります。
つまり、「選択と集中」は聞こえはいいのですが、顧客体験の観点から見ると、既存顧客の信頼を犠牲にして行われます。

テスラは、こうなる前に先手を打ち、最初から「選択と集中」のロードマップとなる製品展開の戦略を立てました。
それが、前編の『テスラが年間100万台を出荷するまでの戦略と戦術：テスラのPurpose経営』で解説した下記のピラミッドです。

出典：Tesla Master Planを元に著者が作成

しかし、この「選択と集中」が折り込まれた戦略を実行するための戦術レベルでもテスラは「選択と集中」を怠らず、常識破りの事業の始め方をしました。

この記事では、初期テスラの戦術面での「選択と集中」が、軽井沢発で全国展開している星野リゾートの戦術と類似していることに触れながら説明し、テスラがトヨタの時価総額の４倍にまで至る地位を獲得した周到さを解説していきます。

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