【月間MVP表彰】コミュニケーションの質をあげたことが「信頼」に、仕組み理解に集中した事が「課題追求」になりました
※当記事は2022年3月3日に執筆されたものです。
こんにちは！リレーション推進部です！
全社MVPの受賞者に今回もインタビューを実施してみました！
第7回受賞者のコーポレート本部コーポレート部 窪田さんにお話を伺ってみました。
体現したValue「信頼」と「課題追求」
ーMVP受賞おめでとうございます！
窪田：ありがとうございます。
ー入社してすぐにMVP受賞というのは初めてじゃないでしょうか
窪田：実績でいただいたというよりは、期待値で受賞させていただいたと理解しています。入社タイミングでいうと、先輩の皆さんがいっぱいいるので、こいつに受賞させて良かったなって思ってもらえるように、今後も色々しっかりやろうと思いました。
ー体現しているValueが「信頼」「課題追求」と、今までの受賞者の傾向からするとあまり無い組み合わせです。それぞれで心がけていたことはありますか？
窪田：「信頼」でいうと、組織の中では自分は「コーポレート」という社内サービスを提供するセールスマンだと考えています。会社の色んなサービス、制度、運用などをどのように行っているかを皆さんに効果的に届けられるように行動したつもりです。
一言で言うと、まず「量」ですね。入社して数ヶ月なので、まず社内の皆さんと触れ合う機会を増やして、皆さんとの距離を縮める。その上で、実際に皆さんが抱えていることで、コーポレートで解決できること、もしくは解決すべきことについて、丁寧に早く正確に対応する。「コーポレートの人にこんなん言ってみようかな？」という気持ちを「コーポレートの人に早く言って良かったな」と思ってもらえるよう、コミュニケーションの量を増やしてましたね。
一般的にコーポレートの人がどう振る舞うべきかということはあまり分かってなくて、ただ「こんな大きなことをやりました」ってインパクト重視の発信をしても、皆さんから見て「なんかすごいな」と感じるだけで、コーポレートのメンバーとしてのコミュニケーションフックにはならないだろうなと思っていたので、小さいことをたくさんやろうと考えていましたね。
もうひとつ、態度変容モデル（AIDMAのようなもの）を考えていました。まずは、日報を毎日書いたり、毎日出社して顔合わせを増やしたりして、自分の存在を「認知」してもらうために、露出を増やそうとしていましたね。
そういうのを見た人は「この人、最近よく見るけど何してくれる人なんだろう」と考えるので、そういうふうに思ってくれている人がいることを想定して、日報の中で「今日はこんなことをしました」と書いていました。あとは「この人ってどこの部署にいるどういう人なんだろう」というのを知ってもらうために、自分からGRATICAをいっぱい送ったり、Slackでスタンプ押してリアクションしていましたね。
送られたサンクスカードにコメントを返すことも。
そうすると、コーポレートに新しい方が来てこんな人がいるんだって、「認知」してもらえるし、何をしてくれる人なのか、皆さんが「イメージを持ってくれる」んですよ。
そういうイメージを育てていって、とりあえず頼んでみようかな、と思ってもらって、頼まれた仕事もすぐに正確に返していると、「初めて話したけど / 初めてSlackを送ってるけど、ちゃんとやってくれてるからありがたいな」と感じてくれる。とにかくタッチポイントを増やして認知してもらって、この人はこういう人だっていうイメージを持ってもらい、来た課題に対して正確・丁寧・迅速に答えることで、コミュニケーションの質を上げていくことが「信頼」だと思っています。
ーありがとうございます。その点は窪田さんの受賞理由にも上がってて、窪田さんが日々実践されていたことをそのまま評価いただいたということですね。
窪田：ありがとうございます。
コーポレートには、仕事としてそういう機能があるというのは皆さんなんとなく認識されてると思います。ただ、「こんな事を聞いてもいいのかな」「聞いてもしばらく返ってこなかったりするし、どうかな」と、色々と思うところがあると思うんですよね。
コーポレートのミッションとして、「会社の地盤固めをする」というのがあります。会社の地盤固めをするためには、制度とか仕組みを整えるだけでなく、色んな課題、皆さんの日常的な仕事における引っかかりを拾っていって、皆さんと仕事、皆さんと皆さんの間の摩擦を減らす、それが大事だと思っています。
まず最初は小さいことからという感じです。将来的にも小さいことをずっとやっていく、ということは無いですけど、小さいことをやっていくと、私自身も「Know-How」と「Know-Who」がわかります。そういうのを拾いながら、自分の中でもイメージを作っていくと、本来やっていきたい大きな課題が出てくるので、今はそれに取り組むための地盤固めをしているイメージです。
ーありがとうございます。では次は「課題追求」についてお伺いできますでしょうか。
窪田：「課題追求」という言葉には色んな解釈があると思いますが、私の中で今回評価いただいたことの具体的なカタチとしては、Salesforceの取り組みのことなのかなと思っています。
実は、Salesforce自体は私自身も名前は知っていましたが、どういうものかは入社するまで詳しくわかっていませんでした。
システムの導入自体は経験がありますが、クラウドツールではなくオンプレでしたし、それも営業のシステムではなく人事のシステムでした。ただ、過去に何回かシステム導入をした経験から、Salesforceに当てはまるかどうか分からないけど、私の中でどこから取り組むべきかという「自分的方法論」みたいなものはありました。
課題のあるシステムの導入プロジェクトに取り組むときは、基本的にその業務とそのシステムに詳しいプロジェクトマネージャーが入っていくことが多いです。その場合、まず色んな問題を全部洗い出して、バサバサと優先順位の高いものだけ残して切り分けて、残ったものに順にリソースを割り振っていって、と回していけるんですよね。その中で、システムって「これをやっちゃうと元に戻らないポイント」がいくつかあるので、何をするにも「どこまでなら踏み込んでも致命的な失敗にならないか」という、予測とリスクは常に考えていました。
ひるがえって今回、私自身の状況と会社の状況を考えた時に、私が細かいところに手を入れても、その結果が良い結果につながるかどうかは分からないなー、というのが正直なところでした。なので、まずは状況の「良いところ」と「良くはないところ」を見極めにかかりました。
「良いところ」で一番大きかったのは、皆さんの前向きな姿勢とパワーです。大変な状況になると責任の押し付け合いになりがちですが、皆さんすごくきびきび一生懸命かつ協力的に取り組まれていました。
あとは関係者、特に上位職の方にも、現状に課題があること、また、どこまでが課題なのかを分かっていただいていて、期限と品質面で「最低限届くべきゴール」をはっきり認識されていたことも良かったです。
（代表取締役CEO）国見さんや（取締役COO）門出さんは、導入時点の意思決定、プロジェクト進行時もご存じでしたので、その中で説明するのはすごくやりやすかったですね。何より二人とも会計の専門家ですからね。別に専門家であることが良し悪しって意味じゃなくて、営業の仕組みを構築している時に全然違う畑の人が意思決定をしていると「そもそもこの仕組みとは」と最初の説明から始める必要があるんですけど、そこがなかったのがすごく良かったなと思います。
また、過去の経験では「何かを変える時に○○の手続きをしなければ何もできない」ということもありましたが、今回は組織に柔軟性があったので、その時ごとに状況判断で決めていけました。会社としてのプロジェクトなので、会社として意思決定する時には「いまある課題」「やりたいこと」「期日」「押すべきところ」「引けるところ」を分かってないといけないんですよね。
ーそうだったんですね。国見さん、門出さんは会計士ですが、取締役のお2人が会計士というのはあまり他の会社では聞かないですよね。
窪田：そうですね、なので事前に知っておいてもらわないといけないスタート地点の発射台がすごく高くてやりやすかったですね。お2人が数字のプロ、会計のプロですし、国見さんはシステムのプロでもありますからね。
ー確かにそうですね。
窪田：システムをご自身で開発して、こういうものはどういうものであるかっていう、一連のプロセスを分かってる方たちがいるというのは大きかったですね。
「良くはないところ」では、私自身も入ったばかりで、そもそもナレッジラボが何をどうやってお客さんからお金をいただくのかをわかってないというのがありました。
営業システムは一般的にこういうもの、というのはあるんですけど、商流は会社ごとに違うので、自社の商品／サービスとしてどんなものがあって、いつどういうタイミングで何をどうしてるかを解像度高く分かっておかないといけないんですね。AとBを比べて違いはこうだっていうのが出ればいいんですけど、私は入社したばかりで、当社で元々使用していたシステムのkintoneもこれから使う予定のSalesforceも分かってなかったので比べる軸が無く、まずそこが課題でした。
また、Salesforceプロジェクトの期間も当初の予定より更に伸びており、私が入社した10月には既にロスタイムに入ってる状態だったんです。Salesforceの導入期限は11月末くらいまでで、残り２ヶ月しかない。なので、本来ならば「課題は全部出てます。納期があるけどこの課題を解決すれば大丈夫なんです」って言い切れる状態にすべきなのですが、そうはなれなかったですね。
今までの経験と勘から「課題は多分7割ぐらいは出ているんだろうな」という感覚はありましたが、網羅的なテストができていないので、言い切れる程の定量的なエビデンスが無い。ただ納期もあるので、もう一回初めからやり直して、一個ずつ正確なテストをしていきましょうってことは無理なんですよね。
導入コンサル会社には、今から一個ずつテストを作って確認を…とかも言われたんですけど、現状を考えて私と（コーポレート部の）山田さんで「このまま進めます」と押し切りました。
ー12月にMVP受賞された山田さんにもSalesforceについてお話しいただいたのですが、山田さんから引き継いだところや、お二人で会議を重ねてブラッシュアップしてということもあったんですか？
窪田：Salesforceのそれぞれの仕事で協力はしてたけど、担当が違いましたね。私が入社した時に、既に山田さんが個別の数字合わせやロジックの仕組み、システム開発担当の方の窓口をされてたので、一緒にやってしまうと、山田さんがやっている作業に私も追いつかないといけないんですね。同じことを一緒にやると、山田さんは10わかるけど私は5しかわかってない、ということになり、遅いほうがボトルネックになって全体が遅延するので、そういうのはやめました。中途半端に私が入るよりは、山田さんが色々やってる部分からもう一歩引いて、全体として今この辺にいて、これだけ解決して、という部分を見てた感じですね。
ーなるほど。日報でも窪田さんは「今日はSalesforceどのくらいわかりました」「課題がこのぐらいありました」とたくさん挙げられてましたよね。
窪田：あのときは凄かったですね。
ーインタビュー前に窪田さんからいただいた資料には「ひたすら社内資料とSalesforceのトレーニングサイトを読み込んだ」とあります。
窪田：そうですね。とにかく入社したばかりで会社の状況が分からないので、まずは社内のしくみを理解するために社内資料を読み込んでいました。それからSalesforceの勉強もしました。具体的に言うと、Trailblazer（Salesforceのトレーニングサイト）をひたすらスマホで見てましたね。
基礎から見ていっても今ある課題を解決するには間に合わないので「いま何をしたいか」のゴールから逆算して必要な内容を見ていくんですけど、そもそも「何をしたいか」が分かってないといけない。何が分からないか分からないから、分かるところからやっていくんですけど、分かるところが増えると分からないことも増えていく。もうひたすらTrailblazerをずっと見てましたね。文字通り、寝ても覚めても見てました。とにかく期日までに終わらせないといけないので、ひたすらやってました。
それぐらいの速度と熱量でキャッチアップする必要があると感じてましたね。
相手への提案方法が評価に繋がった
ー他にいただいた受賞コメントで窪田さんは色んなところで問題が起こった時の対応をされている、とあります。
窪田：色々やっていますね（笑）
ー入社してすぐに手広い対応を行うのは簡単にできることではないと思うのですが、そこも入社されてから今まで勉強されたことが生きてきて、柔軟な対応が行えているということでしょうか。
窪田：そうですね。入社してから色んなことを勉強させてもらって、色んな仕組みや規律を見た時に「こういう見方をすると、ここでポシャるな」みたいなのがある程度見えるんですね。そういう、何となく「起こりうるかもしれない火」をぼやっと頭の中に持っておくんです。そして問題が出てきたら、この部分に穴があったから今ここで問題が起こるんだ、ということを考える。規程に限らず、細かい話は常にリスクを考えながら、「こういうことが起こったらこうしよう」というのを事前に決めているという感じです。
ーそういうことだったんですね。他にも窪田さんは大掃除のことでも受賞コメントをいただいていますよね。
窪田：それはどっちかと言うと、長谷川さんと清水さんの二人が一生懸命やってくれたんですよ。私はうしろで「みんながんばれ～」みたいな（笑）
ーそうだったんですか（笑）
窪田：企画が立ち上がってコンセプトを考える時、何がどうなれば今やろうとしていることは成功と言えるだろうとは結構考えてましたね。
掃除って細かくやりはじめるときりがないですよね。そうじゃなくて、あの時は掃除っていう名目で、「ナレッジラボとマネーフォワードの皆さんが大阪オフィスで働く仲間として共同作業しよう」というのが掃除の趣旨ですって言ったんですよね。
多分、その決めがよかったのかな。「掃除します。汚いからです」って掃除するより、「みんな仲良く一緒に作業しようよ、綺麗になった明日のためにさ」という話で掃除ができたのが良かったんだと思っています。
ーその目的を達成するための手段として大掃除を遂行したことが評価されたと。
窪田：かなぁと思っています。
ー相手への話の持っていき方というのはかなり大切ですが、なかなかできないことですよね。
窪田：そうですね。「自分がこうしたいからこうやってます」っていうんじゃなくて、「あなたはこうしようと思ってますよね、そのために私はこういうことができるんですが、一緒にやりませんか」という話にしないと人は動かない。要は持っていきかたですね。
「私はこうしたい」ってズバッというのは、それはそれでいいんですけど、伝え方があるんです。相手に何かを伝える時に寄り添うというか、「あなたの望む未来のために私はこんなことができます」っていうことを伝えるようにしています。そういう姿勢がすごく大事ですね。「私はこうしたい」という話をしないといけない時もあるんですけど、基本的には会社とか個々人が「こうしたい / こういう事を過去に言ってたことありましたよね」っていう引き出しをいっぱい持っておくことが大事ですね。そのためには、最初に戻りますけど、コミュニケーション量を増やして「この人はこういう人だ」というのを分かっておかないといけないですね。
ー相手のことを知ってないとできないことですし、提案された側は気持ちよくお仕事ができますよね。
窪田：ですね。自分に寄せてもらうんじゃなくて、自分が寄せていくことが大事かなと。自分が寄せていき、一緒に「ありたい未来」に歩んでいく感じです。
賞金1万円の使い道
ー賞金1万円の使い道をお伺いしてもよいでしょうか？
窪田：まだ決まってません（笑）先月受賞した山田さんとも話せてなくて…。コロナが収まってからですね。
ーコロナが収まってからコーポレートのみなさんで利用されるんですね。
窪田：先月の山田さんの分と2人分あるので、皆さんでちょっとお茶会に使うのか、大きいものに使うのか、これから決めていきます。
ーありがとうございます！
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