ロボットベンチャー取締役COO

地方国立大/東南アジアMBA卒。事業会社 新事業開発⇒ベンチャーキャピタル⇒スタートア…

ロボットベンチャー取締役COO

地方国立大/東南アジアMBA卒。事業会社 新事業開発⇒ベンチャーキャピタル⇒スタートアップCOOと、世の中に新たな価値を生み出すビジネスを生み出すことに執念を燃やしています。何か生きた証を残したいなと考えています。

売上を追わないスタートアップ経営

スタートアップ経営で、目標設定の重要性を痛感している。これまでの私はプロダクトのPMF前であるにも関わらず、売上を経営目標に立ててしまっていた。これではいつまで立っても、ゴールにたどり着くことはできないと恥ずかしながら最近になってようやく気付くことができたのある。（この場合のゴールはPMFだったり、IPOだったりのEXITを指している） 目標設定が適切でないといつまで立ってもゴールに辿りつけない。 我々のようなハードウエアを作っている会社では、最初の関門設定は1社の顧客で

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    • ロボットベンチャーCOOのスキル

      ベンチャーCOOの役割とは？ どんな経験を得ることができる？これは良く聞かれる質問だが、いつも返答に困ってしまう。そして結局、会社フェーズやメンバー構成によって全然違うと思うよと答えることになる。(これは結局答えになっていない) COOとは、Chief Others Officeだと言う人もいたが、確かにその通りだと感じる。事業会社で営業→調達→新事業開発を経験し、ベンチャーに飛び込んだ訳だが、よもや自分がエンジニアメンバーを統括するとは夢にも思っていなかった。(もちろん

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      • スタートアップの時間は金なり

        スタートアップはスピードが非常に重要で、時間は何にも増して貴重である。 ベンチャーキャピタル(VC)から資金調達をすると、ビジネスの急拡大が設定されて、期限内にある地点までゴールすることが要求される。いきなりゴールまでのタイマーが設定されるような感覚であり、安定的に事業を進めたい起業家にとっては、VCから資金調達するのは得策ではだろう。 自分のやりたい事業をやりたいペースで安定的な黒字を達成するという考えは、VC資金には向かないものとなる。そしてスタートアップは急成長のた

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        • ベンチャー社長の持ち株比率

          「会社は誰のものか」 会社法上は、株主のものであることは間違いなく、この言葉を見ると村上ファンドを思い出す。株主（会社の所有者の一部）として、不採算事業の売却や自社株買いなどで短期的に株価を向上させる施策を取るように経営陣に迫る姿が記憶に新しい。 上場すると、証券取引所でお金を集めやすいというメリットがある一方で、不特定多数の株主が会社の所有者になるというリスクも孕んでいる。「モノ言う株主」が集まってくるリスクだ。（最初から「モノ言う株主」なのか、もしくは一定程度のシェア

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          PMF前のディープテックの戦略

          所謂ディープテックといわれる分野で、ビジネスをしているが戦略に迷いが生じている。 トップラインを一番優先させるべきか（売上必達のプレッシャーが凄い・・）、もしくは完全に自社の製品が刺さる（刺さりそうな）業界に絞って追加開発を進めるべきか。 MVPらしきプロダクトが完成し、このβ版が顧客価値を提供できるのか、かつその領域は十分にマーケットが広がっているのかを見極めて、最初に取りむマーケットを決定したいと考えている。デイープテックの難しさでもあるが、MVPからしっかり顧客価値

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          最適な人員配置を

          会社のプロダクトが研究開発からより商品化にフェーズが変わったために、エンジニア間のプロダクトに関する意識レベルの違いが如実になってきた。 （ぶつかり合いも増えてきた、、、） ノンエンジニアの私が仲介役に立つ場面が多く、コミュニケーションコストが半端なくなってきた。 これまでエンジニアチームでリーダー的な立ち位置で引っ張ってきてくれた方は、楽しいこと・自分がやりたいことをしたいという方で商品という目線がどうしても薄い。とりあえずモノが動けばいいとう視点で安定して安全にお客さ

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          PMF前のスタートアップに売上目標は必要なのか

          設立してしばらくの時が経ったからなのか、株主さんからの売上必達のプレッシャーが日に日に増している。 経営会議や取締役会では今期はPMFを達成できるように頑張りましょうと目線は共有できているものの、次には売上目標〇〇〇円に向けて今のパイプラインはどうなっているの？となってしまう。 弊社は特にデイープテックという領域（個人的にはあまり原落ちしていない分野）に属している会社で、MVPが完成したとてSaaS系とは違い顧客毎に結構なカスタマイズが発生してしまうものなのだが、ひたすら

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          スタートアップにおけるCOOの役割について

          投資家からスタートアップサイドに来て、約1年間経った。 COOという役割から営業面（売上目標）を主に負うのかなと想像していたものの、実際は下記のような時間の使い方になった。 ①営業全般 40% 販売スキームの検討、初期顧客の獲得活動、現場でのプロダクト動作確認 ②プロダクトマネジメント 30% 製品の不具合出し、顧客と仕様擦り合わせ（ネゴ）、開発項目の優先順位付け　等 ③その他 30% 株主対応、展示会やメディア対応、社内のゴタゴタ対応 当初の想定よりも大幅にプロダクト

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          弱小スタートアップCOOの奮闘録

          あるハードウエア系のスタートアップでCOOの役割を担っております。 日々会社の成長のために悪戦苦闘を繰り返している中でも、自分の感じたことや思いついたことを忘れないためにも日記に残しておこうと思い、筆を執り始めました、 同じような悩みを抱える方やアドバイスがある方がいらっしゃいましたら、お気軽にコンタクトいただけますとうれしいです。

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