外資系企業のHR specialistからキャリアをスタートして外資系金融機関のHead of HR（意思決定）までの職責を25年以上経験してきました。その中には、多岐にわたるプロジェクト業務、(例えば: 組織の事業拡大、ダウンサイジング、チェンジマネージメント、合併)などが含まれます。これらの貴重な経験を社会に還元する意味でも、これからの組織と働く人達の成長をサポートしたいと思い、HR Adviser & Consultantとして活動をしていきます。 活動内容：Unee
組織については、組織論などの難しい学問が沢山ありますし、コンサルタントや経済学者の方々など、難しい話が記事に書かれていますよね。 色々学んで思った感想は、これだけ難しい話を組織の現場に活かす事は、大変だな！です。それとともに、組織の外から、組織の良し悪しを判断するのも、難しそうだな！です。 ここで、組織の在り方、考え方を変えてみませんか！ ・・・という事で、HRの見地から、簡単な活用できるヒントをシェアーしたいと思います。（あえて、専門用語やトレンド用語は使用しないで書
いや～それは難しいでしょ！という、皆さんの声が、聞こえてきそうですね！（笑）これこそ、考え方を変えてみる！ですよね。 著名な、コンサルの方や経済学者などが長年の間、色々とアドバイスを提案されていますが、日系って、ほぼ何も変わっていませんよね！(苦笑) 例えば ＃１．経験者の採用の場合： 外資系であればJDが用意されており、年収幅があるので、直接的か間接的に年収交渉をします。ところが日系では、いまだに年功序列や賃金表を基本的に使用している組織が多い為、交渉というプロセスを実
皆さんは、マネジメントスタイルについて考えたり、議論したりした事ありますか？その中でも、厄介なのが、”マイクロマネジメント”と呼ばれるマネジメントスタイルです。外資系でこれをすると、人材が直ぐに辞めていくと思います。（笑）しかしながら、実は、日系には非常に多いマネジメントスタイルです！ マイクロマネジメントについて良くわからない方の為に、簡単に特徴を説明しますと、業務や、業務以外も含めて、言動を細かく管理するだけではなく、いき過ぎた干渉をする、マネジメントスタイルの事をいい
ユニクロが賃上げするというニュースをあちらこちらのメディアや記事で見かけるようになった、このタイミングで！読んでいただきたい投稿です。このレベルの賃上げで、ニュースになるのは、日本だけでしょうね！（私も大賛成で、投稿しましたが。笑） この賃上げは、組織にとっては人事戦略ループへの通過点ですね！ループの通過点というのは、何？と思われる方、多いと思いますが、HR領域では、全ての人事戦略＝組織経営は、それぞれの施策ループが繋がってできています。従って、一つの施策だけでなく全ての施
現在の労働環境を考えると、日本の労働に関わる法律は、大幅な変更が必要です！従って、多くの組織にある就業規則は、時代遅れの内容となっており、働き方も、ここが変わらないと、変えられないのです。 しかしながら、社会保険の制度は、随分変わってきており、雇用形態をシンプルにする事がより現実的となるでしょう！ 雇用形態を全て「正規雇用、無期契約」に集約変更でシンプルに！ もはや理想ではなくなってきましたね！様々な過去事例に囚われて、検討が進んでいませんでしたが、、、非正規雇用という差
皆様、明けまして、おめでとうございます。2023年卯年、ピョンピョンと飛躍できる年にしていきましょう！ 先ずは、基盤としているJDの話から始めたいと思います。何度もお話しをしておりますが、色々な方に腹落ちするように違った例えを紹介しております。(笑) JDという言葉を知っている方は多くなってきたと思いますが、(別にJDという言葉を使わず違う名称にしても良いのですが！)、何に役立つのか？と、ご存じない方が多いですね。私の投稿を一度も読んでいないよ！という方の為に、簡単に説明
日本の生産性が低いという内容の投稿をしましたが、やはり日本経済の低迷がここにきて目立ってきていますね！専門家に言わせると、多諸国が伸びている中で、日本が横ばいであるという状況が30年程継続しているので、目立っているそうです！（苦笑）その理由の一つとして、日本は生産性が低いという事にもなっており、こちらはOECDの調査でも報告されています。 生産性が低いというのを、わかりやすく言うと、例えば、他国で、1日に10人でできる仕事を、日本では50人が必要になるという事です。細かな話
いつものように、HR視点の内容になります！ 日本は、少子化対策で施策を色々展開していますが、あまり効果はでていないようですよね！ 最大の疑問は、どこを目指しているのか？という事です！組織構築を検討する時も、これが無いと「絵に描いた餅、言ってるだけ！」になりますよね。（笑） 、、、と書くと、子供の人口が増えて、日本人の人口が増える事！という回答から始まって、いやいや日本で居住する人が増える事！仕事をして税金を払ってくれる人を増やす事！世界の人口をもっと増やす事！など、意見
多くの日系では、12月の賞与が支払われましたよね！皆さんの賞与額は、いかがでしたか？規定どおり？または、物価上昇、インフレーション率を考慮された金額になっていましたか？ そして、評価を終えたところ、、、又は、評価の準備をしているところ、という組織と人材がいるのではないでしょうか？ 評価については、以前から賛否両論がありますし、評価制度にも色々な考え方があり導入については、pros&consがあります。HRを長年していても、なかなか全ての組織と人材が納得いく評価制度というの
組織人事の中の業務を考える時に、人事部/HRが規則を施策を検討、決断しています。という話しを良く見聞きしますよね。それに加えて、組織の人材については、全て人事が決めています、、、なんて言われてませんか？ これ良くある話です。人事施策などが、組織としてではなく、部門の判断として決めた事と思われているんですよね。本来、組織の中にある業務は、全て経営層、上層部の方針であり、決断なんですよね。だからこそ、日本の組織では、稟議に時間をかける仕組みとなっていたはずです！ それでは、な
組織も人材も、考え方を変えるタイミングが大事です。 外資系では、本社の慣例により取り入れられている退職の勧奨があります。これ、日本では、外資系だから！できる。と思っている方多いですよね。 勿論、外資系は、専門性を活かした業務やポジション別に採用をしているので、組織のフェーズが変わった時に、専門人材を入れ替えやすい、という事はあります。この話をする時に、組織側にたって話をしているの？人材側にたって話をしているの？と、立ち位置を確認される事があります。 私の答えは、両方の立場
皆さんは、マネジメント研修を受講して、自分のマネジメントスタイルを指摘された事はありますか？研修の選択肢は沢山ありますが、日本での主な研修内容は、人財を育て、マネジメントするスキル、組織強化のスキル、経営に関わるスキルなどを習得する目的です。 少し余談になりますが、そもそもマネジメントスキルといっても奥が深く、例えば：自分の専門職務以外に、People, Time, Expectation, Risk, Communication, Negotiation, Critica
日本では、現在の50代後半を最後に人口の減少が進み、39歳以下の人口は、更に急激に減少しています。そして、その中の一部のタレント人財は、外資系や外国で就職する事を望んでおり、それに加えて、若年層19歳以下では、仕事への価値観が変化しており、日系の慣習である人事制度も、役割を果たさなくなると考えられています。 このような時代の変革の中、今、最も緊急性があるのは、昇給です。OECDのデータで更に明らかになった、日本の平均賃金の低さです。これを具体的に言い直すと、「日系企業、及び
現在では、数えきれない程のマネジメント、Diversity Equity & Inclusion (DEI)、組織構築、変革の為の研修やワークショップがあります。これらは、学びや知見を広げるという意味では、大変有効であると思います。しかしながら、持続的に成長を続けていかなければいけない組織にとって、それだけの時間とコストを継続的に投入するのは、簡単ではないと思います。なぜならば、日本には、歴史的な慣習にとらわれたマインドセット（考え方）が根強く残っており、一時的な研修やワーク
JDについては、様々な機会に投稿やコメントしてきましたが、私の考え方として纏めてみました。その理由は、”JD”はこれからの日本変革の軸になる最強ツールだと思っているからです。その説明を下記にご紹介したいと思います。 JDとは：組織に必要な職務（ポジション）の”ロール＆レスポンシビリティー”を記述したものです。全ての職務の詳細を記述しているというよりは、職務における、”What,、Why、How” や、レポーティングライン、ステークホルダー、コンピテンシーなどを可視化してある
