【2021年1月版】 新規事業の何でも屋🌈😜ポートフォリオ
こんにちは。荒井宏之と申します。a.k.a. ピンキーです。
ピンク色がトレードマークで、いつもピンク色の服を着て、ピンク色の小物を多く持っているので、いつからかピンキーと呼ばれ、ピンキーと名乗っています。
基本的には「新規事業の何でも屋」ということで、スタートアップ・大企業問わず、新しいチャレンジをするための仕組みづくり、体制づくり、人材育成、また共創パートナーとしてプロジェクトで一緒に汗をかくことなどをやらせていただいています。
しかしカバー領域が幅広すぎて「何やってるかよくわからない」と言われるのですが、だいぶやってることが固まってきたので、ポートフォリオのアップデート版を作りました。
ぜひご一読いただき、もしコラボできそうなことがあればお気軽にお声がけくださいませ。
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所属：キュレーションズ株式会社
既存事業のアセット × 顧客インサイト × デジタライゼーションを掛け合わせて新しい事業を創出し、ビジネスモデルの変革を起こす戦略パートナーのキュレーションズ株式会社を母艦として活動しています。
※ 2020年6月から外部パートナーとして、2020年8月から兼業社員として働いていましたが、2021年1月より正式にフルコミット・メンバーとしてジョインします。
キュレーションズでは、大きく２つの役割で活動しています。
(1) クライアントから受けた相談のコンシェルジュ的窓口
→新規事業でこれから先どんな取り組みをすべきか悩んだ時に、過去の総括をしつつ次のアクションを見定めるディスカッションパートナー
(2) プロジェクトのクオリティを引き上げるためのメソッド可視化
→新規事業はともすれば属人的になりがちで、しかも育った優秀なメンバーがそのノウハウを胸に独立やスタートアップへの転職をしがち。キュレーションズではこれまでのプロジェクト経験を元にメソッドとして知見を固め、全てのプロジェクトで高いクオリティを維持しています。
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やってること：新規事業の何でも屋
新規事業でやること、目指すことを1枚の紙にまとめるとこんな感じになります。
左から既存事業での取り組みがあって、そこから新領域での活動から、スケールアップするためにスタートアップ界隈にどう飛び出すか/どう取り込むか。
新規事業やイノベーションと一口でいったとしても、点での取り組みが実を結んだケースはほとんどありません。単に「新規事業」に取り組むだけで、大きなイノベーションを起こせることはほとんどないのです。
一方、確かにそこから運よく成功する新規事業が生まれることもあります。そして、大抵メディアではその運よく成功した事例が取り上げられて世の中に広まっていきます。それをみて、点の取り組みを行う企業が後を立ちませんが、それではうまくいきません。
上記にあるような全体像をどう社内に整えていくかをしっかりと見据えて、10年単位で腰を据えて、戦略策定・文化変革・人材育成・制度確立/定着に取り組む必要があります。
とはいえもちろん全ての施策を一気にゴーすることはリスクを伴いますし、社内の承認も得られにくい。そこでまずはこれまでの取り組みを総括し、その上でどこから順に取り組んでいくべきなのかを見定めましょう。
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①新規事業戦略のディスカッションパートナー
すべてを点での取り組みにしないために、まずは目指すべきゴールを設定する必要があります。それがムーンショット目標です。
自分たちが何屋さんなのか。
本質的に顧客にどんな価値を提供しているのか。
この先どんな価値を提供していきたいのか。
それをしっかりと言語化した上で、それをどのような形でどう社内で取り組んでいくのかを定義します。
また、トップマネジメントのリーダーシップをいかに発揮してもらうかもここで定義します。逆にいえば、これ以降の現場にトップマネジメントをいかに入れないかという区切りをつけることでもあります。
トップマネージメントは「未来に対しての投資家」です。どう投資してどうリターンを得るか、何をリターンとするかを考えるのが仕事であって、具体的にそれをどう事業に落とし込むかどうかは極力現場に任せます。
新規事業というものは、この世にないモノをうみだすイノベーションです。だからこそ三現主義（現場・現物・現実）が重要で、そこと直接接点の薄いトップマネージメントの判断は、イノベーションの現場からは排除することは鉄則です。
トップマネージメントの役割を定義する
新規事業戦略を描きたい！というディスカッションはコチラから👆
■大手製菓メーカー：新規事業戦略および事業企画立案
■大手百貨店：新規事業戦略および事業企画立案
■大手製薬メーカー：新規事業戦略立案、ポートフォリオ整備
■中堅消費財メーカー：新規事業戦略立案、新規事業テーマ選定
■中規模SIer：新規事業戦略立案、新規事業実行計画策定
■エンタメ系スタートアップ：新規事業企画立案
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②事業創造プロセス（承認プロセス）の設計・整備
とはいえ、トップマネジメントからしたら「ガバナンス」が気になるところ。そこでガバナンスは仕組みで担保します。
人は誰しも「確証バイアス」を持ちます。成功体験・失敗体験を経て今の「当たり前」として定着した価値観から逃れることはできず、自分の価値観で物事を判断してしまいます。誰かの価値観でテキトーに判断する新規事業承認は可能性を摘むだけです。
しかし未知なる未来を切り拓きイノベーションを起こすために必要なのは、「ファクトと向き合い、インサイトを得る」力です。メタ認知能力です。
定量的な評価が難しくとも、定性的にできているという判断軸を設定し、その仕組みそのものを承認プロセスとします。
「俺ならこうする」を排除し、事業が生まれるプロセスを設計したい
という相談はコチラから👆
■大手製菓メーカー：事業創造プロセスの設計
■大手製薬メーカー：事業創造プロセスの設計・プロセス運営サポート
■大手調味料メーカー：事業創造プロセスの設計・プロセス運営サポート
■大手自動車メーカー：事業創造プロセスへのアドバイザリー
■大手工業製品サプライヤー：事業創造プロセスへのアドバイザリー
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③社内ビジネスコンテストの企画・運営
よく「アクセラレータープログラム」についての相談を受けることがあるのですが、過去の経験を踏まえアクセラレータープログラムは自社内で実施すべきと考えています。
オープンイノベーションを目的とした
アクセラレータープログラムが失敗する理由
☑️ 大企業が主催したアクセラレータープログラムにはイケてるスタートアップは参加しない（プライズハンターばかり）
☑️ 大企業側のメンバーがスタートアップに対するメンタリングができない
☑️ スタートアップにリソースの利活用を提案されても、社内を動かせない
☑️ 大企業側のメンバーがスタートアップをリスペクトせず、単なる外注先として扱ってしまう
☑️ そもそも、ただスタートアップと偶然あったところで、イノベーションの種となるような化学反応が生まれることなど、奇跡に近い
もちろんオープンイノベーションを目的としてうまく回っている事例は世の中にはあります。KDDI ∞ Labo（KDDI）、TOKYU ACCELERATE PROGRAM（東急）、JR東日本スタートアッププログラム（JR東日本）など。
彼らはこの地位を築き上げるために、点でのアクセラレーションプログラムではなく、しっかりと全体像を長い間かけて築き上げてきました。たった1回でうまくいくわけもなく、回数を重ねながら洗練させていったのです。
また、一方、これらは「土管」ビジネスなので、どんなスタートアップが来てもコラボレーションができるという特性もあります。
単にベンチャーとマッチングされるだけの機会として「アクセラレータープログラム」は点です。もうやめましょう。
それよりも社内に目を向けるべきです。スタートアップと比べれば余程優秀な人材が集まっています。活用に値するリソースやアセットも多くある。顧客から信頼されるブランドも持っている。ならば、あとは挑戦するだけです。
今イノベーションがうめていないのは、挑戦することを許容する制度がないだけ。なら制度をまずはライトに作って回すところからはじめませんか？
自社のアセットを活用して、社内発でイノベーションを起こしたい！
そんな挑戦のできるビジコンの企画相談はコチラから👆
■大手製菓メーカー：社内ビジコン＋セミナー企画・運営
■大手調味料メーカー：社内ビジコン＋セミナー企画・運営
■大手製薬メーカー：社内ビジコン＋セミナー企画・運営
■大手消費財メーカー：社内ビジコン＋セミナー企画・運営
■大手企業10社合同：事業アイデアディスカッションプログラム企画・運営
■大手中古車流通：事業コンセプトディスカッション・ワークショップ企画・運営
■大手百貨店：既存ビジコンへのメンターとしての参加
■大手製菓メーカー：既存ビジコンへのメンターとしての参加
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④0→1（新規事業）の共創パートナー
新規事業を作ることそのものも「点」で行うことが非常に多いです。単に新規事業をやれという指示を受けて、上司や誰かの思いつきの事業に取り組み四苦八苦した経験はないでしょうか。
もちろん、その「点」から奇跡的なイノベーションが生まれたことは数多くあります。例えば、docomoのi mode、富士フィルムのアスタリフト（化粧品）、三菱商事のSoup Stock Tokyoなど。
もちろんそういったイノベーションを探索することも必要ですし、大切です。逆にいえばイノベーションはどう花ひらくかわからないからこそ、圧倒的な打席数をどう作っていくかが重要です。だから「点」での取り組みも重要です。
また一方で、新規事業が目指すべきゴールについて定義しなければなりません。ヒットを重ねることも重要ですが、今の日本企業には「逆転満塁ホームラン」が求められています。
それが「デジタルトランスフォーメーション」であり、「攻めのDX」です。
コラム：攻めのデジタルトランスフォーメーション
DXの本質は"ビジネス・トランスフォーメーション"にあります。経産省の「DX推進ガイドライン」を振り返りながら、DXを考察していますので、ぜひご一読ください。
https://curations.jp/method/whatisdx/
一方、それを社内のメンバーだけで取り組むのもまた難しいのが現状です。
アフターデジタルの顧客行動に明るく、デジタル技術に深い知見があり、最新のビジネスモデルを実地で構築を実践しており、プロジェクトマネジメントができ、UXの設計ができ、システム開発やデザインをディレクションできる。そんな高度DX人材は大企業の中にはいません。いやむしろスタートアップ環境の中でも稀です。
なので実際にプロジェクトを進行する時には、外部の高度DX人材を巻き込んでチームアップし進めていくことが重要なのです。
外部の高度DX人材を集めてチームアップし、
プロジェクトチームで攻めのDXを実現したいという相談はコチラから👆
■Beauty領域の新規事業：大手家電メーカー、大手化粧品メーカー、大手百貨店、大手薬局チェーン、
■Food領域の新規事業：大手飲料メーカー、大手冷凍食品メーカー、大手製菓メーカー
■Living領域の新規事業：大手建築メーカー、大手不動産デベロッパー、中堅電力会社、中堅電話会社、中堅エネルギーサービスプロバイダー
■AI活用の新規事業：大手家電メーカー、大手自動車メーカー、大手調査会社
■Fashion領域の新規事業：大手百貨店
■Experience領域の新規事業：大手エンタメサービス
■技術起点の新規事業：大手工業製品サプライヤー、大手PCメーカー、大手ヘルスケアメーカー、大手コンサル
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⑤スタートアップとのオープンカフェ施策企画・運営
⑥目的起点のオープンイノベーションのコーディネート
もちろん、オープンイノベーションは必要不可です。
大手企業のイノベーションの失敗の大きな理由の一つに「自前主義」があります。何でもかんでも自分たちでやろうとしても、世界の変化するスピードについていけるはずがありません。
言葉を選ばずにいえば「井の中の蛙」は「大海」を知りません。世界でどんな変化が起きているかは、その変化の荒波のど真ん中にいる人間にしか見えない景色なのです。
スタートアップとの連携も、スタートアップ界隈にいる人材の登用も、スタートアップにある技術や情報も、大企業の新規事業にとっては必要不可欠です。
オープンイノベーションの実行のためには目的起点でのコラボレーションが必要ですが、目的起点を想起するためにも積極的なスタートアップ界隈とのコミュニケーションは欠かせません。
オススメしているのは「コネクタ」という役割の設定です。
スタートアップ界隈と積極的にコミュニケーションをとり、情報と人脈を一手に引き受け、必要に応じてプロジェクトに接続（コネクト）していく。ある種のコミュニティーマネージャー的な役割です。
とはいえもちろんその役割をいきなり大企業のメンバーがやれるかといったらやれません。スタートアップ界隈でのイベントに足を運んで、ボーッとしてしまうのが関の山です。単に「交流してこい」ではもちろん何も生まれないでしょう。
またもし仮にそれでうまくいったとしても、それは人に依存するコミュニケーションになってしまい、そのコネクタに位置する人が退職したら終わりということにもなりかねません。
スタートアップ界隈にいかに橋をかけるか。そこから定常的につなぐ仕組みをどう作るかはしっかりと戦略立てる必要があります。
「コネクタ」を設置したい、「オープンカフェ」をやりたい
という相談はコチラから👆
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⑦カルチャー醸成・人事戦略/人事制度・組織戦略・出島会社設立などのサポート
さあ新規事業に取り組もう。そうはいっても既存事業に最適化された組織の中でイノベーションを起こすことの難しさは皆さん理解されていることと思います。
それを「大企業病」と呼ぶ人もいますが、ボクはそうは思いません。既存事業は今の大きな売上と利益うむために、うみ続けるために、効率化し合理化し平準化した最適化の結果なのです。だからこれは必要なものです。
一方、未来を切り拓くためにそれが活きるかどうかでいえば、活きません。足かせにしかなりません。なので、イノベーティブな活動をする組織やチームは、既存事業といかに切り分けるかは考える必要があります。
☑️ コーポレートカルチャー
☑️ 人事制度
☑️ 必要な人員のジョブディスクリプションやスキル、マインド
☑️ インセンティブ制度
☑️ 働き方
☑️ 組織の在り方
☑️ マネージメントの仕方
☑️ 必要なリーダーシップ
☑️ 事業推進のスピード
など、そのすべてにおいて既存事業とは異なるものが必要になります。
そのすべてを一国二制度として既存事業の枠組みの中に入れ込むことは難しいので「出島」を作ることをオススメしています。
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⑧イノベーター育成/次世代リーダー育成プログラム開発・運営
高度DX人材がいないので外部にパートナーをつくる。もちろん目先はそれで進める必要がありますが、最終的にはそれを自社でできるようにしていかなければなりません。
そのためにはもちろん「ヒト」です。
経営はヒトなり、ヒトこそすべて。
人材を育成するためには３つのステップで実施する必要があります。
(1) Unfreeze：解凍
(2) Change：変化
(3) Refreeze：再凍結
(1) Unfreeze：解凍
凝り固まった価値観を時ほぐし、変化に対応する準備としてのマインドを整える。井の中の蛙に大海の存在を知らせるフェーズ。
☑️ スタートアップで働いて来た人の経験談を聞く
☑️ 起業家の経験談を聞く
☑️ マクロトレンドを知る
消費行動の変化/自己実現消費、アフターデジタル、アフターコロナ、デジタルトランスフォーメーションなど
☑️ 未来に対して起こすべきアクションを知る
☑️ ワークスタイル、価値観、チームの必要な変化を知る
など
(2) Change：変化
実際に変化すること、変化する方法を知識として知り、体験し、変化の兆しを感じる。
☑️ 未来へのビジョンディスカッション＆策定・ワークショップ
☑️ 新規事業アイデアソン・ワークショップ（１〜２日）
☑️ 事業創造プロセス体験ワークショップ（６ヶ月）
など
(3) Refreeze：再凍結
実際に変化を3日坊主で元通りに戻すことなく、変化を定着させる。
☑️ 新規事業に取り組む（1〜3年、成否は問わない）
Unfreeze→Chage→Refreezeで
イノベーター人材、次世代リーダーを育成するプログラムの
企画・運営への相談はコチラから👆
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ピンキーって？
「ピンク色の髭面の小デブ」です。この格好のまま一部上場企業の社長とお会いしたり、国会議員と会食したりしてる変人です。
イノベーションを起こすのは「こういう変人だ」ってわかってもらったほうがいいんだよと、メンバーから社長に紹介され、社長からメンバーに紹介されます。
ボクがどんな人物なのかは、2019年年末に「マツコ会議」に出させていただいた時のnoteがわかりやすいと思いますので、ぜひご覧ください。
またボクが掲げるミッションは以下に詳細を記載しています。ボクの哲学ですので長文になりますが、ぜひご一読いただければ幸いです。
キャリアヒストリー
エンジニアとしてキャリアをスタートさせ、新規事業コンサルタント、新規事業企画、経営戦略、広報、人事と「新規事業」を軸に様々なキャリアを積み重ねてきました。
特に、スタートアップの創業初期から衰退期＝変革期まですべてのフェーズを経験できたことが、今の仕事に繋がっています。
▼これまでのキャリアの詳細はコチラから
また、転職回数10回、平均勤続年数1.5年と、スタートアップを中心に転々としてきました。時にはジョブホッパーと呼ばれますが、自分ではジョブホップをしたつもりはありません。
それが一般的な価値観では「逃げ」と捉えられるようなホップをしてきたのは事実ですが、私は「逃げる」ことで得られた経験を積み重ね、自分の「得意」を最大限伸ばし、アウトプットの精度を引き上げてきました。
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更新履歴
・2019年12月版
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