フォレスト出版立ち読みの本棚

その課題、もしかしたら「解決してはいけない課題」かも？

フォレスト出版編集部の寺崎です。ビジネスパーソンにとって「課題」「問題」はつねについて回る話です。仕事、人間関係、お金などなど。私たちはついつい目の前の「課題」を解決しようとしがちです。なんなら、課題や問題を解決する能力の高い人を「仕事ができる」と思いがちです。でもそれ・・・じつは「解決してはいけない課題」かもしれません。今日はそんなお話です。引用元となる教科書は中尾隆一郎さんの『最高の成果を生み出すビジネススキル・プリンシプル』です。＊＊＊その課題解決に

部下に仕事が任せられないあなたへ

フォレスト出版編集部の寺崎です。先日、上司と部下のマネジメントスタイルを決める「9BOX」という考え方をご紹介しました。これは主に「仕事を移譲する」という場面で必要となるのですが、今日は具体的に仕事を部下に「委任（権限移譲）」をする場合、どうすればうまくいくか、中尾隆一郎さんの最新刊『現場が動くマネジメント』からご紹介します。＊＊＊正しい「委任」のやり方「委任」の場合、上司は事前にゴールとOBゾーン（やってはいけないこと）を明確にし、それ以外は見守ることがポイ

上司と部下のマネジメントスタイルを決めるシンプルな方法

フォレスト出版編集部の寺崎です。人を育成する、人材を育てるって、とても難しいことだなぁと最近痛感します。時間がかかるし、ときには面倒だし、ついつい「自由放任」という名の「ネグレクト（虐待）」をしがち。いまちょうど編集作業を進めている佐藤優さんの1月新刊『したたかに生きろ。』のなかにもこんな一節が登場します。とりあえず、全部仕事を部下に放ってやらせてみる。こういう昭和なスタイルでは、いまはなかなか人が育たないそうです。そこで「権限移譲」をどうするか、です。

中間管理職の役割が変わってきた!?

フォレスト出版編集部の寺崎です。先週土曜日に「トップダウン」でも「ボトムアップ」でもない最適解は「ミドル・アップダウン」である話をご紹介しました。今日はその続きです。以下、同じく中尾隆一郎さんの最新刊『業績を最大化させる現場が動くマネジメント』から抜粋記事をご紹介します。＊＊＊再び注目を浴びている「中間管理職」　しかし、「ミドル・アップダウン」にもデメリットといえる実現が難しいポイントがあります。それは、この「アップダウン」を行える「ミドル＝中間管理職」が、

「トップダウン」でも「ボトムアップ」でもない最適解

フォレスト出版編集部の寺崎です。会社にはさまざまなスタイルがありますが、あなたの会社はトップダウンでしょうか？　それともボトムアップでしょうか？出版社の場合、社長が創業者だったり、その一族だったりということも多く、けっこうトップダウン型の会社が多い気がします（私の前職もそうでした）。大手の場合は、編集長のトップダウンというケースもありそうです。一方、先進的な業界（たとえばIT系とか）の場合はボトムアップ型が多いのかもしれません（ただのイメージ）。ところが、この

「OR」ではなく「AND」という発想を持つ

フォレスト出版編集部の寺崎です。われわれはつい「A or B」という発想をしがちです。働き方においては・・・リアル出社 or リモートワーク・・・という具体にです。この「A or B」という発想をしがちなのは、日本人の国民性にあるそうです。今日はそのことについて『現場が動くマネジメント』（中尾隆一郎・著）からひもといてみます。「不確実性回避」が高い国民性を持つ日本文化　異文化理解のフレームワーク「ホフステードの6次元モデル」をご存じですか。　これは6つの

イノベーションを生み出す条件とは？

フォレスト出版編集部の寺崎です。前回記事で企業の多様性と業績の関係をご紹介しました。今日はさらに踏み込んで「D&I」と専門性とイノベーションの関係について、中尾隆一郎さんの新刊『業績を最大化させる現場が動くマネジメント』からひもといてみます。「D&Iって、いったい、なんじゃらほい？」という方はぜひ読んでみてください。＊＊＊多様性がイノベーションを生む ――ポイントは「D&I」＋「専門性」　私がかつて在籍したリクルートワークス研究所のレポートでも興味深いも

なぜ、多様性のある企業のほうが業績がいいのか？

フォレスト出版編集部の寺崎です。これまで2回にわたり、働き方の多様性についての記事をご紹介しました。今日はシンプルに「なぜ、多様性を認める企業が優位なのか」について、同じく中尾隆一郎さんの新刊『現場が動くマネジメント』からひともといてみます。＊＊＊企業の多様性を資本市場が評価する時代 ――マッキンゼーのレポートから分析　働き方の多様性を高めることで、さまざまな人材の多様性を高めることができるようになります。そして、そのことが企業の業績に貢献することが明らかと

なぜ、経営者は従業員に「出社」を求めるのか？（後編）

フォレスト出版編集部の寺崎です。前回、なぜ、経営者は従業員に「出社」を求めるのか？というテーマで記事を投稿しました。今日はその続きです。リアル出社派のリーダー、経営者にとっては耳の痛い話となっているかもしれませんが・・・中尾隆一郎さんの最新刊『業績を最大化させる現場が動くマネジメント』からひもといていきます。＊＊＊多様性を認めないのは強者だけ ――従業員を混乱させる「ダブルシグナル」の存在　ここまで、多様性が高い方がイノベーションは起きやすく、企業の業績とし

事件は会議室で起きてるんじゃない。

フォレスト出版編集部の寺崎です。 7万部を突破したベストセラー『最高の結果を出すKPIマネジメント』の著者・中尾隆一郎さんの最新刊が今週末にいよいよ発売となります。タイトルは・・・『業績を最大化させる現場が動くマネジメント』です。実はこちらのタイトル、当初は『現場を動かすマネジメント』という形で営業部とも合意していました。ところが、著者の中尾さんにご相談したところ「マネジメント層が現場を動かすのは時代遅れ。これからの組織は『現場が自律的に動く』ことが重要。その

問題や課題はマトリックスで整理すればすっきりする

フォレスト出版編集部の寺崎です。月曜日はいつもバッタバタでnoteの投稿が遅くなってしまう体たらくですが・・・それもこれも私自身の「問題解決能力」に問題あるからではないかという気がしている今日この頃です。問題解決や生産性向上でよく引用されるのが、世界で4000万部以上売れたベストセラー『7つの習慣』（スティーブン・R・コヴィー著）の「第三の習慣」に出てくる「第二領域」ですが、これってみなさん使いこなせていますか？「緊急ではない」けど「重要」な領域にこそ時間を割くべ

売れる営業パーソンは前工程に時間をかける

フォレスト出版編集部の寺崎です。今日は新刊『世界一シンプルな問題解決』（中尾隆一郎・著）から、問題を「プロセス（時間軸）」に分けて、課題を特定する方法をご紹介します。分かりやすい事例として「営業」をサンプルにします。営業成績に悩む営業パーソン、営業部としての売上を向上させたい営業マネジャーは必見のテクニックです。「売る」プロセスを分解する　例えば「売る」のプロセスを分解する場合です。「売る」という営業プロセスは、単純化すると次の6つのプロセスに分解することがで

マトリックスで問題を課題化する方法

世の中の問題をばっさばっさと切っていく問題解決法をまとめた『世界一シンプルな問題解決』（中尾隆一郎・著）から、これまで内容の一部をご紹介してきました。さて、今日は実際に身近な問題を挙げて、それについて「問題」から「課題」を抽出してみるエクササイズをしてみようと思います。ぜひ、お付き合いください。テレワーク全盛で出現してきた問題とは？2020年以降、編集部は週２日出社、それ以外の週３日は自宅リモートワークのスタイルになりました。ここで出てきたのが「社員のコミュニケー

「問題」と「課題」の違いとは？

フォレスト出版編集部の寺崎です。みなさんは「問題」と「課題」という言葉を使い分けているでしょうか？私自身はかなりごっちゃになっていて、まったく使い分けられていません。「○○に関しては”A”が問題だ」「今回の企画の課題は”B”だ」こういう言い方をする場合において、AとBには取り扱う上での厳密な違いはありません。そこでまずは「問題」と「課題」について、国語辞書的な解釈を確認してみましょう。問題（もんだい）１解答を求める問い。試験などの問い。「数学の―

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