「想いの表出化」イネーブルメント・パターン一覧

想いから行動すると見える世界が変わる『いきいきと生きる生態系』

個人の想いが新しい価値を生み出し続けるような組織にしたい。 ▼その状況において挑戦事例が増えてくれば、いつか文化になっていくだろうと思っていても、なかなか変わっていかない。組織の体制や制度を変えても、そこで働く人の価値観やマインドがフェーズ２（成功パターンを繰り返す安定性や効率化、画一化を重視する）のまま変化しなければ、個人の創造性が妨げられ、個人の想いは表出化されず、挑戦は続かない。 ▼そこで文化は自然にできるものではなく、長期的な視点で戦略的な働きかけによって意図して

適材適所『関わる人すべてが輝く』

個人の想いを起点とした価値創造を実現する取り組みが組織的なものになってきた。 ▼その状況において活動が大きくなり組織的な動きになってくると、望まないアサインが発生することがある。価値創造の施策や取り組みに、既存の事業領域での優績者を抜てきしても、必ずしも適性があるとは限らない。それぞれの適性、志向に合わない役割では、その人のパフォーマンスは十分に発揮できない。 ▼そこで組織としてバランスが取れるよう、想いを持ってアイデアを考える人も、事業として組み立てたり、実行のオペレー

価値創造活動のあり方・魅せ方を磨いて、惹きつける『引力のプロデュース』

組織的な価値創造の活動を、自社の文化として定着させていきたい。 ▼その状況において挑戦者が増えず、アイデアが枯渇し、一部の人だけで一時的に盛り上がるだけで終わってしまう。 一部の特殊な人たちがやるものと思われがちで、自分には関係ないと考えてしまう人たちは無関心だったり、取り組んでいた人も飽きてしまったり、業務が忙しくなって関心が薄れてしまう。 ▼そこで自分らしく創造性を発揮し活動することがロールモデルとなって伝搬していくように工夫してアピールし続け、多くの人がやってみたい

安心して集中できる環境を整える『挑戦の仕組みづくり』

個人の想いが事業につながるよう組織的に支援していきたい ▼その状況において挑戦によって現業にかける時間が減ってしまうことを周囲が理解できていなかったり、失敗が許されないような雰囲気があったりすると、挑戦すること自体をリスクと感じて諦めてしまいやすくなる。既存業務と新規の取り組みのバランスや職務とのはざまで、スピードやエネルギーが落ちてしまうことがある。また、やるからには成功させないといけない、結果が出ないと評価が下がるというようななかでは、安心してチャレンジすることができな

みんなフラット、役割が違うだけの風通しのいい組織『トップもボトムも』

経営から、変革や価値創造の必要性について強いメッセージが出ている。 ▼その状況においてメッセージだけを出されても、何をすればよいかがわからず、無難な改善提案でそつなくこなそうとしてしまうケースが増えてしまい、（組織として）前に進んでいる実感がもてない。トップが、会社としてすべきことを指示命令するような風土だと、やらねばならないという気持ちで取り組んだり、期待されていることを実現しようと考えがちになり、現場の主体的な活動になっていかない。 ▼そこで役職にかかわらず、全員がフ

うちはうち、よそはよそ『ウチの成功パターン』

生まれてきた想いやビジョンが実際の価値創造につながっていくような仕組みや仕掛けをデザインしようとしている。 ▼その状況において他社で成果を上げた事例を採用したり、方法論・理論をベースに考えて仕組み化しても、成果につながらないことが多い。正解（他社成功事例、方法論）を外にもとめたくなるが、解決すべき課題や、目指すものが違う「解決策」を導入しても、うまく機能しない。 ▼そこで自社で価値創造に取り組む人・事例を理解し、挑戦する社員の特徴や、サポートを要する点などのパターンを把握

膨らむエネルギーと伝染する楽しさ『触発基地』

自らの想いやビジョンを話す人が増えて、少しずつ活動を始める人が出てきた。 ▼その状況においてあちこちで起こり始めた挑戦への小さな活動が、いつのまにか消えてしまう。 挑戦者は、特に現業の組織の中で孤独になりがちなため、仲間ができにくい。仲間の存在がないと、挑戦を続けていく中で孤独感を感じエネルギーが下がり、組織内で実現することに対して、諦めの感情が強くなっていってしまう。 ▼そこで想いを持った人たちのつながりをつくり、互いに触発され前に進むエネルギーが膨らむようなコミュニテ

みんなの違いが発想を広げる『自己表現も仕事のうち』

価値創造が起こりやすい文化のために、社内の雰囲気を変えていきたい。 ▼その状況において想いを引き出したり、話したりすることを個人の意識や力量に委ねていると、組織全体の動きにはなっていきにくい。仕事と個人の想いは切り分けるべきという思い込みは多く、想いを持っていても話すことをためらっている、話しても受け入れられないと諦めている。また、個人の想いに蓋をして過ごしているうちに、想いをなくしてしまっているという状況もある。 ▼そこで自分の興味・関心について、安心してお互いにいきい

焦らずじっくり、まずは土壌作りから『固ミュニケーションを耕す』

価値創造の活動を一部の人のみに留めず、組織全体に波及させて、持続的に価値を生み続けられるような組織にしていきたい。 ▼その状況において価値創造に挑戦する機会をつくる・増やすなど、行動を支援する仕組みや制度を構築しても、活用されず形骸化してしまうことが多い。組織のメンバーに、取り組みたいテーマや想いがない、あるいは見つけられていない段階では、仕組みや制度があったとしても、使われない。また、仕組みや制度の活用を無理に促進していると、やらされ感を感じたり、ソツなくこなそうという対

挑戦を振り返って言語化する『価値創造の感想戦』

一人の挑戦者が、想いを起点とした活動を続け、事業化のステージに進むまで伴走をしてきた。 ▼その状況においてこの先、事業として結果が出ず、成功しなかったとしたら、その挑戦は単に失敗としてとらえられ、次に生かされないことが多い。うまくいったことも、いかなかったことも、挑戦を通して経験したことを、本人が自覚的に理解できていないと、次の挑戦に生かすことができず、また他の人の挑戦に役立てることもできない。すばらしい挑戦があっても、それが再現できないと、一時的かつ局所的な出来事で終わっ

手を放して目を離さない『リードから見守りへ』

挑戦者が独り立ちして事業化を進めていく段階に入った。 ▼その状況においていつまでも寄り添い過ぎていると、挑戦者の中にある可能性の開花やパワーの表出を妨げてしまう。常に報告したり、相談したりし続けなくてはならないと、挑戦者の動きのスピードが落ちたり、本人のモチベーションにもマイナスの影響を与えてしまう。 ▼そこで本人に任せる基準・範囲を明確にして、その範囲内に関しては口出しせず、信じて任せながら、絶対的な応援者となる。 目標や達成指標を明確にし、方法は本人の自由に任せる。