令和の若者の処世術と、どう付き合うか
「今の若者は～」という言葉は、古代エジプトのピラミッドにも刻まれているらしい。つまり、この悩みから、私たちは決して逃げられないのです。
逃げられない問題に直面したら、あなたならどう振る舞うでしょうか？
いわゆる「社会人」として生き抜いてきた人たちなら、おそらくこう言うのではないだろうか。
問題は放っておいてもどうにかなってはくれないのだから、当たって砕けろの精神で問題に取り組むしかないだろう。そうしていれば、いつかはなんとかなる。
では、令和の若者はどうだろう？みなさんの知る「若者」像をイメージしてみてください。
……逃げられない問題であっても、逃げるのではないでしょうか？職務上の放置が許されなくなれば、当然のように退職を選ぶように。
もしくは、誰かがなんとかしてくれるまで徹底的に微動だにせず耐え続けるでしょう。そして、週明けの月曜日に、適応障害の診断書を持ってくるのです。
今日は、そんな若者の心理＝生存戦略と、彼らとの付き合い方についてまとめてみたいと思います。
1. 「”絶対に”目立たない」という生存戦略
「同期ムラの一員」としての立ち回り
令和の若者は、職場であえて目立たず、彼らが考える「普通」の社員として立ち回ることを選びます。これは、目立つことを避けることで不要な責任や批判を受けるリスクを減らし、安心を維持しつつ給料をもらうための戦略です。彼らの行動パターンを観察すると、積極的な発言や提案を避けつつも、必要最低限の貢献を行う姿勢は見せる（貢献するとは言っていない）が特徴的です。
具体的な行動の特徴
仕事での「ミニマムな参加」
若手社員たちは、与えられた業務はきちんとこなしますが、それ以上のことを自ら進んで引き受けることは避けます。上司や先輩から指示であれば、それを（指示の誤りに気付いていたとしても）忠実に遂行します。自らの存在感をできるだけ抑え、目立つ行動をしないことが、責任の増加を回避するための安全策として機能しています。
彼らにとっての忠実とは「指示通り」のみを意味するのであって、結果を出すための創意工夫などではないのです。
そういった「責任」をもって行動するのは、上司とか管理職の「役割」でしょう？だから僕たち／私たちはあなたの邪魔はしません。わきまえているでしょう。嬉しいですよね。発言の回避と同調
会議やディスカッションの場では、自分の意見を積極的に表明することは避け、会議として結論が出た後に「賛成でした」「その案で良いと思ったので、いうことがありませんでした」といった無難なコメントで同調します。
会議で発言しろって言いますが、それで僕が／私が変な人だと思われたらどう責任をとってくれるんですか？もし、軽はずみな一言で、僕が／私が決定したことになってしまったら、どうするんですか？
（…心配しなくても、会議で意味のあることをしゃべらないことで、あなたは無事「変な人」認定されているんですけどね。という独り言。あぁ、でも、それすら、君たちにとっては「あなたがそうさせた」のでしょうけれど。とほほ。）オンラインとオフラインの両面での匿名性の追求
オンラインでの匿名文化にも影響を受け、職場でも自分の名前や存在が過度に認識されることを避けます。あえて「チームの一員」という立場に徹することで、注目を集めることなく無難に立ち回ります。彼らは「失敗しない」「成功もしない」「とにかく、注目されない」ことを最優先に考え、注目を避けることで安全圏に留まろうとするのです。
一方で、「匿名」でのアンケートや意見回収では、これまでとは予想できないほどに本人らしさの出た（幼稚な）言動を惜しみなく発揮してくれます。
（ぜひ、一度試してみてほしいのですが「ランダムであたる匿名の職場調査だよ」といって、その人にだけ調査票を送付、回答させてみてください。結構、本音が出てきて面白いです）
令和の若者は何にそんなにおびえているのでしょうか？実は、上司や先輩ではありません。彼は「同期」や「友人」に対して、彼がみんなとは違う行動をとることをとにかく知られたくないのです。
（だって、そうでしょう？上司や先輩には「徹底的な沈黙」という馬鹿みたいに目立って、変で、おかしい奴だと思われるような行動を平気でとれるというのに。彼らは同期との飲み会は毎日のように行けるんです。新人教育に関わったことのある人なら、イヤというほど向き合ってきたのではないでしょうか。）
これらの行動は、「同期や友人などの自分が属する狭いコミュニティに対して、目立つことを徹底的に恐怖する」という考え方に基づいています。彼らは、自分をあまり前面に出さず、むしろ「存在しているか、していないかの瀬戸際」に留まることで、個人的なリスクを最小限に抑えようとします。
僕は／私は、あなたたちと同じです。一部のデキる人達みたいに目立ったり、競争を仕掛けたりして、あなたたちの気分を害したりもしません。上司や先輩からはいつも怒られてばかりで、ほんとイヤになりますよね。だから、僕と／私と友達でい続けてください。
この考え方を異常だと切り捨てたくなるかもしれませんが、ちょっと立ち止まって考えてみてください。これって、どこかで聞いたことありませんか？
そうです、いわゆる「悪いムラ社会」の構図と、非常に似通っているのです。
ムラ社会と「目立たない」文化の類似点
ムラ社会では、個人の行動が共同体全体に影響を与えるため、「自己主張を抑える」ことが求められました。現代の職場では、令和の若者によって、会議やディスカッションの場で自らの意見を強く主張するのではなく、他者の意見に「後から賛成だったと言う」ことで調和を保つ姿勢で受け継がれています。ここでの違いは、コミュニティそのものにあります。ムラ社会では「地域」「自治会」「会社」といった、地元に長年根付いてきた組織を中心にコミュニティが構築されていました。一方、令和の若者たちがずっと共にあったのは「同期や友人」です。そのため、彼らは何よりもまず「同期や友人」を優先し、それ以外のことについては極めて無関心な態度をとるのです。そう、会社の利益や、先輩の苦労なんて知ったことではないのです。
彼らにとっては「同期や友人」こそがムラであり、先輩や上司、会社のことなんてムラの外。
そんなヤツらがどうなろうが知ったことではない。
でも、僕は／私はムラの一員です。だから、あなたも、ムラの一員だよね？お互い確認しあいましょう。
令和の若者たちは、時には（にわか仕込みの）法律やハラスメントという武器をちらつかせて威圧的にふるまい、上司や先輩には嫌われることに対して非常に鈍感である。
同期や友人との飲み会を含めた行事には積極的に参加をする。仕事での相談事も、上司や先輩ではなく、まずコミュニティである同期や友人に行う。
そんな彼らの心のありようが見えてくるような気がします。
「助けなければお前の評価に関わるぞ」という、目立たないための脅迫的指示待ち
さて、そんな若者たちは、コミュニティに対して「抜け駆けしませんよ」と無害さをアピールしながら、組織に対してもある程度成果をだして生き残らなくてはなりません。「学校の定期テスト」のように訪れる年度末の人事評価対策を、彼らはどのように行っているのでしょうか？
彼らとの特徴的なやりとりの一幕を文字に整理してみます。
上司Aさん
Bさん、ちょっといい？
部下Bさん
はい、なんでしょうか？（上司Aさんの元に向かう足取りはゆっくりだが、表情はなんとなく意欲を感じさせる）
上司Aさん
今度、新しいお客さまを担当してもらおうと思っているんだけれど
部下Bさん
はい！（素直で真面目そうなオーラを放つ）
上司Aさん
先輩Kさんから引き継いでもらえる？引き継ぎ方は分かるよね？
部下Bさん
ーーーーーー（突然の沈黙。なんだか悲痛な表情をしている）
上司Aさん
外の仕事は不安かな？それとも、こういうのはやりたくないの？
部下Bさん
そういうわけでは…！（YESともNOとも言わないが、再び素直で真面目そうな感じがする）
上司Aさん
そう？とりあえず先輩Kさんから引き継いでね。先輩Kさんとは面識あったよね？
部下Bさん
ーーーーーー（再び沈黙。なんだか困ったような表情をしている）
上司Aさん
あれ？営業同行してもらったこと無かったっけ？まあいいや、私から先輩Kさんには話しておきます。よろしくね、戻っていいよ。
部下Bさん
ありがとうございます、がんばります。（再び、素直で真面目そうな若者に戻る）
どうでしょう？みなさんの職場にもいる「今どきの若者」のふるまいと比べてみてください。セリフ以外の要素をカッコで補足しましたが、結構いい感じに再現できているのではないでしょうか。
現場では、このあと、部下Bさんが「同期に」引継ぎってなにするの？と相談するまでがセットですね。そして、どっちも引継ぎなんて分からないので、きっとこうするに違いない、とか、そんなの教えてもらってないよねと新人研修への文句で盛り上がること間違いなしである。
「令和の若者」がよく使う、上司や先輩への行動をまとめると、おおむね以下のようになる。
素直で真面目そうな雰囲気を常にまとう
しかし、聞かれたことには Yes や No とは絶対に明言しない
会話中には絶対に何もしない。提案や質問など相手を喜ばすだけでもってのほか。
これを、上司や先輩が折れて、自分がやるべきことをやってくれるまでひたすらに待つ
これだけです。
彼らは「時間」という決して取り戻せず、年齢や職務が高いほどに貴重な資源を存分に使い、消耗戦を仕掛けてくるのである。
当然、上司や先輩にとって、時間の無駄遣いなんてできません。全く自分から動こうとしない彼らと真正面から向き合うことで無限に時間は浪費されてしまいます。そうすると、上司や先輩自身が持っている仕事を終わらせることができず、自身の評価にも影響を及ぼしてしまいます。
いいか、僕には／私には時間はあといくらでもあるが、お前はそうではないんだろう？だから、依頼や意思表示なんかは求めずにさっさと次の段取りを自分で進めなさい。
あと、知っているんですよ。人手不足なんでしょう。僕に／私に辞められたら、評価下がって困りますよね。
だから、僕たち／私たちが安心していられるように、仕事の段取りとかはぜんぶみなさんでやってくださいね。もちろん、部下の評価は上司の評価につながりますから、ちゃんと僕たち／私たちを高く評価し、給料も上げてくださいね。
そのように、頭のいい彼らは、相手の時間や評価を人質にして脅迫的な態度で沈黙を貫き通してくるのです。まるでガンジーのようですね。って、ガンジーに例えるのも失礼だし、こんな奴らの相手なんてしてられるかよ。
しかし、彼らにとってはそれでよいのです。結果として、僕は／私は同期や友人たちを出し抜くこともなく、また同じ横並びの「若者」扱いに戻ったわけですから。
2. そんな彼らとうまく付き合うには？
ここまで「令和の若者」をボロクソに言ってきましたが、重要なことは「彼らは戦略的に行動している」という前提を持つことです。
学校教育の均質化とか、スマホやコンテンツの影響が…などではなく、彼らが生きてきたそれまでの人生では、彼らが所属する極めて狭いコミュニティ「同期・友人ムラ」の中に隠れ、社会的責任を武器に大人を利用することが最も生きやすかったのだという事実を、私たちは強く認識するべきなのです。
そのため、「令和の若者」との付き合い方についても、私たち自身が戦略的に考える必要があります。
ここからは、戦略的な発想・思考に基づいて、「令和の若者」との接し方について議論をしていきましょう。
- 実行できる「対令和の若者」戦略をつくろう
良い戦略には、明確で意味のある目標設定が欠かせません。あなたは、「令和の若者」に対して、何を困っていて、どうなりたいですか？
この問いを前に進めるには、問題解決技法が有効です。
問題解決にはいろいろ手段がありますが、どのようなやり方が適切かは、あなた自身の人生観やスキルにも関わってきます。
問題解決について網羅的に学習したい方には、↓の書籍がおすすめです。
今回は、シンプルに考えていきましょう。
まずは前提を整理します。
★前提
・あなたは、そこそこの企業に勤める会社員である。
・役職は課長で、ある程度は直接メンバーの指揮をとらなければならない
・あなたの課はそこそこ大きく、毎年新人が入ってくる
・この新人が食わせ物で、おもいっきり「令和の若者」なのである
・あなたは、そんな「令和の若者」を、ある程度自立して仕事ができるようにしなければならない（課長の職責として、部長から求められている）
こういう状況の改善には、戦略目標をかなり工夫して設定しなければなりません。
真っ先に思い浮かぶ目標は「年度内に、新人がある程度自立すること」ですが、できるんだったら悩まないんですよね。
ですので、今回はその目標を諦めます。戦略的に誤った目標への固執により滅んだ国は、数えきれないほどあります。そんな先達に学んで、私たちはより具体的で現実的な目標を設定しましょう。
会社員としてのキャリアを考えるに、重要なことは以下の２つです。
Ａ．この新人の「令和の若者」的な生き方が、あなたのキャリアに悪影響を及ぼさないようにする。
→相手の戦略は「消耗戦」を仕掛けるという脅迫であることを忘れてはいけません。幸いなことに、今回は相手の戦略が先に分かっているので、それを無効化するような対策を考えていくことができますね。
Ｂ．毎年こんなくだらないことに悩まないようにする。
→この「令和の若者」的発想は一時的なものでしょうか？いいえ、これまで１０年は見られてきましたし、今後１０年も続くと見ておく方が現実的でしょう。「上司ガチャ」という言葉もありますが、私たちからすれば「新人ガチャ」です。
彼らは数年に１回でよいのに対して、私たちは毎年ガチャをひかなければなりません。（そこまでイイモノが出る期待もないのに。）であれば、私たちがするべきことは「はずれが来ても大して困らないようにしておく」ことでしょう。
つまり、私たちがとるべき戦略は「リスク軽減」戦略なのです。
- 使用できる資源の総量から戦略を決定する
リスク軽減戦略には、一般的に以下の４つの戦略があると言われています。
１．受容
リスクがあることを受け入れる。対策をするコストより、リスク被害の方が小さい場合などはこの方法を選ぶ。
２．回避
脅威を徹底的に取り除く。発生しないようにする。
３．軽減
脅威を取り除けないまでも、発生したときの被害が小さくなるようにする。
４．転嫁
脅威の影響を第三者に押し付ける。交通事故に対する損害保険のように、「代わりに誰かが何とかする」プロセスを構築すること。
最近は「エスカレーション」なる戦略があるとまことしやかに言われていますが、結局のところ４．転嫁なので、今回の説明では省きます。
さて、これからみなさんの「対令和の若者」戦略として、ふさわしいのはどれでしょうか？
まず２．回避は外しましょうか。ひどい新人を採用しない、や、新人が配属されないようにすることが該当しますが、「それができれば苦労しない」んです。私たちは無責任コンサルではありませんので、現実的に、身の安全を図っていきましょう。
その他のどれを採用するべきなのかを考えるのですが、ここでも重要なのは「それができれば苦労しない」というスタンスです。
みなさんのようなある程度職責を持つ社会人には、意外と、自由に利用できるリソースはありません。すでに、果たさなければならない義務がたくさんあるからです。部署としての業績をしっかりと確保するというのが、義務の中で最も比重の大きいことではないでしょうか。
その前提に立つと、リスク回避戦略にばかり時間や手間といったリソースを割り当てることはできません。「新人には悩まなくなったが、部署の成績が急落して課長から外された」では、元も子もないからです。
ここからが管理職の真の悩みどころですね。
・今の事業目標を達成させるうえで、自由に使える余剰（予備）リソースはどのぐらいあるのか
つまり、今、私たちの戦略は、目的や効果といった将来予想ではなく「使用できるリソース（人的、物的、時間的資源）の総量」で決まるということです。
- 使えるリソース別のふるまい方
ここからは、課長としての業務目標を達成しつつ、「令和の若者」と付き合うための現実的な戦略をリソースの観点から整理します。自由に使える時間や労力が限られていることを前提に、現実的なリスク軽減の4つの方法を、管理職としてどのように選び、活用すべきか解説します。
1. 受容：割り切ってリスクを放置する
この戦略では、若者の「戦略的な怠慢」によるリスクがあっても、それをある程度は仕方がないと割り切る戦略です。
具体的には、新人にはほぼ構わず、できるメンバーを中心に、部署の数字はキッチリ出すことに集中する戦略ですね。令和の若者がとる「後進育成という職責に対する脅迫」を完全に無視するアプローチです。
だいたい、こちらを脅迫してくる相手なんぞ、その後どうなろうが知ったことではないのです。
具体例：部長や経営層との目標設定の際に「部署としての成長」を第一に目標設定をする。人材育成はあくまでもいくつかあるKPIの１つであって、最も重要なKGIである売上や利益に比べたら些細なことであるというスタンスをとる。
懸念すべきリスク：この戦略は最もリソースを節約できますが、部門を経営するあなたの手腕に強く依存します。120点を取っておけば、20点減点されても100点であるという強気の姿勢が通用する組織なのか？という視点も重要です。
2. 軽減：最低限の手間で、雑務要員として活用する
次に、ある程度新人に手間をかけて、部署としてうまく活用するという戦略があります。重要なことは「新人の成長を促す」のではなく、「きっちり依頼して、手を動かしてさえくれればヨシとする」ことです。
冷静に考えて、「会社から給料だけはもらい、ムラ社会で生きたい、スキルの無い若造」が成長するハズなんてないのです。そこは、ばっさりと切り捨てて、人格的な成長ではなく作業者として利用することに集中します。
新人への作業指示ができる先輩に、作業指示分の手が空いていれば実行できる戦略ですね。１．受容と考え方は同じなのですが、指示の手間を割く分だけ、人事や経営層に対する印象は良いですね。「これだけやったけど、社会人としては成長しませんでした」という説明責任を果たすことができます。
具体例：新人に「気を利かせること」は求めず、可能な限り明確で解釈の余地がない指示を与え、作業をさせます。顧客との商談なんてもってのほかです。余計なことしか言いません。テレアポはいいでしょう。（最低限訓練すれば）スクリプト通りに話してくれます。電話そのものが嫌いだとか寝言を言うかもしれませんが… でも、それぐらいしか仕事を割り振れないのですから、仕方ないのです。
リスク：指示役の先輩が人情味のある「成長させたい」と考える人だと、先輩のメンタルを著しく損なう可能性があるので注意します。なるべく新人や人材育成に興味のない先輩の下につけ、外注だとおもって使ってもらってよいということを事前に合意しておきましょう。
3. 転嫁：新人のふるまいを、人事や経営にキッチリ伝える
「令和の若者」の戦略は、あくまでも上司であるあなたとの１対１の関係や、社会通念的な”正義”でのみ成立するものです。なので、その戦略の根本を破壊して、彼らが面倒くさいことで四の五の言えないようにすることもできます。
彼らは組織に対しては「素直で真面目である」という一点のみでプラスに評価されがちですので、その前提を崩します。例えば、面談の様子などを記録し「こんなにも他責的で攻撃的である」ことを示すことが考えられます。また、その記録は人事へ直接提出するのではなく、同じ課長同士のつながりで「新人教育ワーキンググループ」などを作り、横のラインで共有することも必要です。そうすることで、彼らが「素直で真面目」の裏側に隠している攻撃性をつまびらかにし、組織にとって悪影響を及ぼすという事実を周知させることができます。
この戦略の場合、「やべーやつが来たら人事が悪い（育成とかってレベルじゃねぇ）」「こういう言動をとるやつは、やべーからそもそも採用するな」という組織的な同意を形成できるかがカギとなります。組織全体の風土改革にも近いため、かなりのリソースが必要になることには注意が必要です。
具体例：新人や「令和の若者」との面談や指示の場面では、必ず記録をとる。動画＋音声が、彼らのありのままが残るので効果的。その際「私の面談のやり方などを見返したいから録画するね」と通告することが有効です。「面談していい？」などと許可を求めてはいけません。彼らは「真面目で素直」を武器にしているので、先に合理的なレールが敷かれれば乗るしかないのです。
リスク：録画などの記録取りを「黙って」行わないようにしましょう。被害者面の上手い真面目で素直な「令和の若者」へ武器を渡してしまうことになります。理路整然と、合理的に、より良い方法として○○をしますと通告することに徹底しましょう。
最後に
「令和の若者」との付き合いは、一年限りのものではなく、今後も続くと考えた方が現実的です。重要なのは、感情的に対立するのではなく、戦略的な対応を取り、自分のキャリアを守りながら組織の成果を上げることです。
こうした姿勢を持つことで、毎年訪れる「新人ガチャ」に振り回されることなく、組織としての持続可能な成果を実現することができるでしょう。
この記事が、困った新人との付き合い方に悩む諸氏を少しでも助けることにつながっていたら何よりです。
ということを書きながら書籍を調べていたら、すごい本に出会いました。
「令和の若者」に悩む全ての方におすすめします。
私よりも深く、学術的に、彼らの心理や行動を分析されています。感動。
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