上司に相談することが苦手な人は「前提」と「論点の整理」をしたらいい
どうも、ゑんどう(@ryosuke_endo)です。
相談をすることが上手な人っていますよね。
ぼくは下手くそなので、誰かを頼ったところで大抵は断られます。
…いや、これは自分が他人から嫌われているからってことかもしれませんが、そこには目を瞑っておくことにします。
いまは妻さんから貰い受けた「在宅フリーランス改め引きこもりの失業者」の二つ名を前面に押し出す情けない中年男性ですが、過去には会社組織なんてものに所属していたことはありますので、上司への相談や上司の上司へ相談したりなんてことをたくさんしてきました。
なぜ、たくさんするのかっていうと、ぼくが無能だからです。
まずは、「なぜ、会社組織では相談をしたほうがいいのか」を探ることからはじめ、「どうして相談をしづらいのか」や「上手な人は何をしているのか」をみていくことにします。
「相談」と生産性の関係
「相談をすることって組織の生産性に関係あるんですか？」って素朴な疑問を抱きますよね。ぼくみたいなコミュニケーションが下手くそでどうしようもなく無能な人間は、できるだけコミュニケーションをとらなくていいのであればそうしていきたいところです。
しかしですね、圧倒的なまでの真理がここにあります。
「無能が勝手に判断すると間違える」
そのため、無能であることを自覚している人や客観的な評価が無能側であると判断されている人は、ぜひ上司に相談しましょう。これは「したほうがいい」って話ではありません。「すべき」って話です。
それを裏付ける研究として、組織内のコミュニケーションを生産性の関係を調査したものがあります。
"Analyzing the relationship between productivity and human communication in an organizational setting"(PubMed Central (PMC))
ソフトウェアエンジニアリングの組織で働く79人の従業員の発話した音声を約3年間録音し、そのデータからコミュニケーションの頻度と構造を分析したものです。
結果、組織内でのユニークな人々との相互作用している人たちの数、相互作用の頻度、コミュニケーションネットワークの部署やチームといったコミュニケーションの構造自体が、生産性（この場合はコードの行数）を予測する上で最も重要な要素であるとされています。
こちらは上司への相談、というわけではありませんが、少なくとも叡智を受け取りに行く努力が必要だってことがわかる結果だと言えるでしょう。
少なくとも、この研究からの学びは「従業員と上司との間で定期的なフィードバックセッションを設ける必要があり、それによってコミュニケーションの質を高めることができる」といった量から質の転化を図ることができるって点。
それに、上司やリーダーといった相談を受けるべき人たちにアプローチをしやすい状態や構造にしようねってこと。具体的にいえば、部屋のドアを開けっぱなしにするように、常にオープンな姿勢を心がけようってことです。
なぜ我々は相談しづらいのか
相談をすることやその体制や構造づくりも大事であることはわかりましたが、そうはいっても我々(勝手に括られている人、ごめんなさい。)のようなコミュニケーションをとることが下手くそだったり、そもそもコミュニケーションをとる機能を損失しているような人間はいるものです。
でも、どうして我々は相談をしづらいのでしょう。
おそらく、おそらくですが、以下の3点に集約されるのではないかと勝手に勘繰っています。
自信の欠如
恐れや不安
コミュニケーションスキル
まず、自分の意見や提案に自信がないんですよね。この自信のなさたるや、圧倒的です。でも、どうして自信がないのでしょうか。圧倒的に上手くできたって成功体験が乏しいからなんですよね。
これまでに何度相談したとしても「ダメ」とか「全然わかってない」とか「本当に考えてるの」とか「なんでわかんないの」とか「どうしたらそうなるの」とか「そうじゃないよね」とかって、散々いわれてきたから自信なんてありません。
そういった経験を積み重ねてしまっているから、そもそも相談をして批評や評価を受けることが怖くなります。そりゃそうですよね。過去にうまく行ったことがないんだから、相談をすること自体を避けたくなるじゃないですか。
相談をすることを避けるんだから相談の母数が減ることになりますので、必然的にコミュニケーションスキルが高まることはありません。
何が問題なのか。
どうやって問題を提示したらいいのか。
どうしていくべきなのか。
こんな風にして、相談をできないと嘆いているうちに他の従業員はドンドンと相談を重ねていくことで相談スキルを高めていき、我々との差がどんどんと開いていくことになります。
「上手に相談する人」は何をしているのか
では、上手に相談する人は何をしているのでしょう。
これはあくまでもぼくが所属していた組織に在籍していた人たちの特徴をかいつまんだものですので、他の組織や人間関係において適応できるのかどうかは試してみないとわかりませんが、一応、共有してみます。
前提条件を把握する
根本的なところなのですが、そもそも相談をするべき時点における相談ごとの前提条件を把握すること。また、自分と相手とで前提認識が揃っているのかどうかを確認しています。
これによって相談のレベルが二段階ぐらい違っている印象です。
相談ができない我々は、この「前提」を確認せずに相談を持ちかけているケースが多いのではないでしょうか。
だから、相談の際に「何の相談なのか」を伝えたら、何がどこまで条件として揃っているのか。何が不足しているのか。これらを伝えるだけでも十分に相談の質を上げることができるのであろうことを観測していました。
論点を整理している
さらに、すでに記載したことですが、「何の相談なのか」「何が揃っていて、何が不足しているのか」っといた形で論点を整理していることも相談が上手な人たちの特徴です。
闇雲に「あの、困ってるんですけど！」なんて具合に相談されたところで、「え！？何が！？」とビックリされるだけですからね。
たとえば、仕事を進めようとしているのだけど本当にこの進め方でいいのか不安になることってあるじゃないですか。ぼくは基本的に不安でしかありません。
そこで、「仕事の進め方なんですけど、〇〇までは条件が揃っているので◻︎◻︎で進めようと思うんですけど間違っていませんか」なんて具合に相談したら、相談を受けた側も「間違ってる／間違ってない」で回答した上で、具体的に何をどうしたらいいのかって解説までしやすくなります。
自分の意見を持っているように見せる
結局、ここまでできる人って、自分の意見を持っているように見えるんですよね。本当に自分の意見なのかってところは疑問です。だって、会社としての正解を導き出そうとする際に、自分の意見を貫き通していいのって経営者だけじゃないですか。
経営者だって、株主の利益を損なうようなことをしたら「間違った判断」だと怒られるわけですからね。
ぼくのような無能側の人間は、自分で考えて行動すると間違えますから。
間違えるのであれば、会社として何を求めているのか。上司は何を求めているのかってこと、つまりは「言われたことをやる」だけでいいはずなんです。
この「言われたことをやる」ができないので無能なのであって、無能の自覚がある人は「言われたことの理解度を測るために」相談しましょう。
結果として、それが自分の意見を持っているように見せる技術だったりしますので。
おわりに
最終的にメチャクチャで支離滅裂なことを書いた気もしますが許してください。
こういうことを書いてしまうから無能ってレッテルを自らに貼るようにしているのであって、そうでもしないと勘違いして暴走してしまいます。
これを読んだ方々に何の利点も提供できるとは思いませんが、これによって相談をしづらいと思っている人たちが救われるようなことがあるのだとしたら本望です。
ではでは。
ゑんどう(@ryosuke_endo)
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