【総集編】営業で成果を出す人と出さない人の差とは

私は営業職としてキャリアをスタートしましたが、はじめの5年間は成果が出ず苦労しました…

・顧客との関係性が気づけず、顧客の課題が分からない…(商談が進まない…)
・無理に課題を聞こうとし、ヒアリングではなく尋問になってしまう…(聞いている風の自分に満足…)
・商品について自身が話し続けることの方が楽と考え、ひたすら商品の特徴を話す…(スペック営業となり、受注できるとしてもかなりの値引きが必要…)

負けず嫌いという性格から、やる気はあり量はこなすのですが、あまり受注に繋がらないという状況が続きました。

世の中の営業に関する本を読み漁ったり、時には顧客の心を突き動かすための心理学の本を読み漁ったりしながら、自身の営業活動に変化を加えて、成果が出る方法を模索していました。

そもそも営業の役割とは何か？
もちろん、顧客の意向に沿える価格や納期、品質を調整することも大事な役割ですが、

・顧客が気づいていない課題を、言語化するフォローをする
・顧客とともに、何に取り組むべきかを考える
・顧客ととりまとめた提案内容が、社内承認を得られるように投資対効果を具体化する

といった役割を果たす必要があります。

いかにうまく話すか？いかにお客様を丸め込むか？という売り込み型スタイルでは全く成果が出ませんでした…

が、お客様と課題を整理し一緒に解決策をまとめあげる顧客のパートナーというスタンスに変化した結果、徐々に成果が出始めました。

苦労の末、営業管理職に昇進できましたが、営業管理職となり多くの営業を見る中で、成果を出す人と成果を出さない人の差を客観的に見れるようになりました。

自身も同じトラップにはまっていたな…と振り返りながらサポートしておりますが、成果の差のポイントをまとめたいと思います。

①事前準備編

事前準備を念入りに行う

成果の差が生じる１点目のポイントは事前準備の差です。成果がなかなかあがらない営業も、顧客のホームページは見て、どういったサービス(商品)をどこに販売している企業かは確認しています(たまにHPすら見てない営業もいますが…)。

差が生じるのは、類似事例の準備です。事例の軸は、業界、規模、課題(訪問前に課題を聞けている場合)というようにいくつかあります。

商談プロセスの前半戦で顧客から受ける抵抗は「不要・不急」です。現状のままでよい(不要)、良いとは思うが今ではない(不急)という抵抗をよく受けます。

いくら自社商品を理解し、価格交渉等の交渉術に長けている営業でも、不要・不急の抵抗はなかなか払拭できません。

不要・不急の抵抗を排除する手法として有効なのが事例の提示です。事例を提示しながら同様の課題はないか？を探りながら、課題解決に「今」着手する価値を具体化していきます。

顧客からどのような抵抗を受けることが多いかを把握し、抵抗を払拭するための事例を事前に準備できる営業は成果を出しています。

②能力提示編

依頼ではなく、必要性を提示する

成果を出すためには、ヒアリングや決裁者向けプレゼンテーションの場をセッティングできるかどうかがポイントとなります。

どうやってセッティングするか？が営業の腕の見せ所となりますが、なかなか成果が出ない(場がセッティングできない)営業は、顧客へ依頼していることが多いです。

ヒアリングの機会をもらえませんか？決裁者の方に紹介する機会をもらえませんか？といった依頼方法です。

顧客の担当窓口がやる気満々の場合はうまく進むこともありますが、たいていの場合は面倒がられて断られます。

なぜヒアリングする必要があるのか？なぜ決裁者の方に同席頂く必要があるのか？という必要性を訴求できるかどうかがポイントです。

・ヒアリングをすることにより、担当窓口の代わりに必要性を具体化し、上申資料を作成する
・決裁者向けプレゼンテーションをすることにより、担当窓口の代わりに必要性を説明する

といったように、担当窓口にとってメリットがある(必要性がある)ことが訴求できれば、場がセッティングされ、成果を出しやすくなります。

③ヒアリング編

示唆質問を通じて、問題を解決する価値を具体化する

ヒアリング手法として有名なSPIN話法。
S：Situation （状況質問）
P：Problem（問題質問）
I：Implication （示唆質問）
N：Need-payoff （解決質問）

ヒアリングを通じて顧客を知ることは大事ですが、陥りがちな罠が問題点を聞き満足してしまうこと。

成果が出ない営業は、問題点を聞いた後、問題点をどう解決するかという思考に切り替わってしまいます。例えば、○○の問題は××というシステムの機能で解決できます！といったように、ここぞとばかりに提案を始めます。

示唆質問とは、その問題が解決した場合にどういった価値を顧客にもたらすことができるかを顕在化させる質問です。

例えば、「○○という問題が解決できればどういった価値を生み出しそうですか？」と投げかける質問です。顧客は頭の中でイメージを巡らせながら、「チャンスロスが抑制できれば売上が向上しそう」といった返答をしてくれます。

問題を解決する価値を顧客に投げかけ言語化することで、問題を解決することの価値が具体化できます。

ポイントは、「問題点＝必ずしも解決すべき事柄ではない」ということです。問題を解決する価値を具体化することで、解決すべき事柄に初めて転換されます。

示唆質問を通じて具体化すべきことは、Before/Afterを明確にするだけでなく、会社にとっての投資価値を明確にすることです。

特に重要なのが売上向上へのインパクト。業務効率化ももちろん大事ですが、業務が減ります！だけでは、現場メンバーが楽をしたいだけ？と経営層に思われる可能性があるためです。業務削減の効果として売上が向上するまでのストーリー作りができるかが重要です。

示唆質問をするうえで、質問のレパートリーを取り揃えておくこともポイントです。顧客のビジネスフローを整理した後示唆質問を投げかけるパターン、他社の事例を持ち出しながら同様の問題が起こっていないかを投げかけるパターン。様々なパターンを手元に有しておくことで、質問に詰まらなくなります。

また質問する上で、プレゼンテーションをしながら質問する方法もありますが、顧客が抱える課題の全体像が整理しづらいです(プレゼンを通じて特徴を伝えることに目がいくことも要因)。

よって、商談回数が増えますが、ヒアリングの時間をあえて設けることで、顧客の全体像が整理でき、より顧客に価値ある提案ができます。

④プレゼンテーション編

良いことばかりではなく、懸念点も伝える

事前準備もしっかり行い、ヒアリング及び決裁者プレゼンテーションの場もうまくセッティングできても、成果につながらないケースが多々あります。

価格交渉でつまづく、プレゼンテーション後にフォローを放置し熱が冷めてしまう等、原因は複数あります。

クロージングフェーズで受ける抵抗は、上層部による本当にやれるのか？○○社(自社)でよいのか？という納得感の欠如です。

課題解決提案を通じて費用対効果を提示することにより、メリット(良いこと)はしっかり伝えられます。

一方、受注後に発生しうる懸念や、○○社(自社)を選ぶデメリットなどはたいていの営業は隠してしまうケースが多く、納得感を高めるための活動が不十分な状態となるのです。

受注後に発生しうる懸念や、○○社(自社)を選ぶデメリットをしっかり伝えたうえで、懸念点をどう払しょくするかの対策案、良い点及び悪い点を加味した上で○○社(自社)を選んだという比較表を準備し上申できると、上層部の納得感を得やすくなります。

プレゼンテーションの順番を戦略的に組み立てる

顧客がベンダーを比較選定する上で、同日に複数社からプレゼンテーションを受け判断する方法をとらえるケースも多々あります。

その際にこだわりたいのがプレゼンテーションの順番です。

他社と比較しインパクトが確実に残せる場合は「一番手」を選択します。１番手の企業のプレゼンテーション内容が、他社比較の基準になるからです。

1番手のプレゼン時は〇〇ができると聞いたが、御社はできますか？と後続企業はつつかれます。もちろん○○ができることが顧客にとって価値があることが前提です。

ここでできないという回答が続くと、心象が悪くなり1番手に軍配があがるということです。

接戦が予想される場合は「ラスト」を選択します。

できることには差がないというのは正直に伝えつつ(顧客も実は機能に差がないと感じていることが多い。これはSaas企業あるあるかもしれませんが)、今までのプレゼンテーションで感じたであろう不安の払拭を全面的に行います。

特に感じる不安は本当にうまくいくのか？という点です。Saasプロダクトであれば、現場が使いこなせるのか？データは活用しきれるのか？といった利活用に不安をもたれることが多いですので、他社事例を交えて払拭します。

一番最悪なのが1番手でもラストでもないことです。せっかくプレゼンテーション内容に磨きをかけていても、印象に残りづらく価値が低下します…

成果を出す営業はプレゼンテーション内容に応じて順番を戦略的に選択します。

もちろん順番を戦略的に選択するためには、顧客との関係性構築は必要不可欠です。関係構築ができていると、どうしても夕方の時間しか予定が合わず…と伝えると、自然とラストを陣取れます。

自信をもって伝える

商談内容やプレゼンテーション内容は悪くない(顧客に価値ある提案ができている)にも関わらず、自信のなさかリスクヘッジかは分かりませんが言葉を濁す方がいます。

「一応」や「たぶん」といった枕詞を用いた濁し方です。

私は営業を受ける立場にまわることもありますが、表現の曖昧さはとても気になります…。もちろん確認事項がある場合もありますが、その場合は「確認して改めて回答します」と伝えてもらえれば良いです。

何かの本で「脳は正確さよりも確信を好む」というフレーズを読んだことがありますが、まさにその通りだと思います。

自信のない営業に可能性を感じる顧客はいません。話し方や立ち姿ひとつで顧客の納得度が大きく変わります。

他社のネガティブキャンペーンをしない

顧客が稟議申請をする上で複数社比較は欠かせないため、競合他社との比較は必要になります。

ここでよくやってしまうミスが競合他社のネガティブキャンペーンです。

競合他社では○○ができない、ある会社で××という不評があるといったような話をすることで、自社を優位な立場にしようと考える営業がいますが、これはNGです。

顧客が求めているのは課題解決やあるべき姿の実現であり、問題がない企業の選定ではありません。

向き合うべきは顧客課題ですので、自社がどう役立つことができるのかを追求すべきであり、他社批判を繰り広げる営業は顧客の信頼を得られません…

他社との比較表をみると、競合批判の列挙になっていることも多々あるので、その場合は顧客にどういう価値が提供できるかという軸での書き直しを依頼しています。

⑤クロージング編

買い手視点で競合比較資料を作成する

成果を出す営業とそうでない営業の差が表れるのが、競合比較資料の内容です。

成果を出す営業は、比較資料の項目に、顧客のビジネスモデルに応じた実務要件(例：複数の事業部で活用できる)や実現したいテーマ(例：オペレーション改善)を列挙したうえで、顧客に刺さる自社の優位性を訴求します。

一方、成果が出づらい営業は、一般的な競合との比較資料を転用するだけです。よくある比較項目は、製品特性(Quality)、価格(Cost)、納期(Delivery)といったQCDを軸にした機能比較の列挙です。

両者の視点は、買い手視点(前者)か売り手視点(後者)の違いです。

買い手が一番苦労するのは社内承認を得ることですが、機能列挙した売り手視点の比較表ではなかなか社内を説得することができません。

本当に必要なのか？代替手段はないのか？といった抵抗を受けるからです。

仮に承認を得られたとしても、最終的に価格になびきます。最低限のことから安く始めるのがリスクが少ないのではと判断されるためです。

競合と比較し最も安い価格で提示できる企業であれば売り手視点の比較表でも良いですが、大体の企業は(自社もそうです)競合を上回るプライスが設定されています。

成果を出す営業は、顧客のビジネスモデルに応じた実務要件や実現したいテーマを軸にした競合比較表を作成し顧客へ提示することで、顧客が社内承認を得やすい状態を作るだけでなく、自社の優位性を訴求できコンペに打ち勝つことができます。

買い手が公平なコスト比較が可能な費用算出条件を整理する

成果を出す営業とそうでない営業の差が表れるのが、コストの提示方法の違いです。

成果を出す営業は、競合が提示しているコストの算出条件を把握した上で、自社と競合の算出条件が同一になるよう整理し、顧客が公平なコスト比較ができる状態をアシストします。

一方、成果が出づらい営業は、見積を提示するのみで、他社との違いについては特に言及しません(比較判断を顧客に丸投げします)

例えばSaas業界でよくみられるのは、機能とアフターサービスの違いです。

顧客の解決したいテーマを実現するためには○○機能は欠かせないが、競合は運用でカバーしましょうといった提案をしている場合があります。

顧客へ、仮に○○機能を付与する場合にいくら費用が必要かを競合他社に確認した方がよいのでは？と助言し、算出されたコストをコスト比較表に組込むことにより、コスト差ががらっと変わるケースがよくあります。

また、アフターサービスについても顧客に丸投げといったケースが多いです。

その際は、顧客内でアフターサービスを実施する必要がありますので、顧客内で発生するコストを算出するサポートをし、コスト比較表に組込むことにより、同様にコスト差ががらっと変わるケースがよくあります。

買い手に価値がある事項であることが前提条件ですが、自社と同じ費用算出条件を他社とのコスト比較に用いることで、公平なコスト比較ができ、かつ自社のコストのお得感を演出できることが多々あります。

営業で成果を出す人は、顧客の上申用資料作成の手伝いをしている

組織ニーズをある程度顕在化できると、ヒアリング→プレゼンテーション→クロージングと商談プロセスを前進させることができます。

クロージング段階で重要なイベントが上申です。どうやって投資判断を下すかは顧客によりまちまちですが、ある一定以上の金額の場合は役員会での決定が通例です。

プレゼンテーションの際に役員会の主要メンバーが参加しており、かつ価値を実感できていれば、すんなり通ることもありますが、たいていの場合はそうはいきません。

理由は、決裁者がプレゼンテーションに参加していないケースが多いためである。例えばよくあるケースが、会長、相談役、CFOといったプレゼンテーション未参加者による抵抗です。費用対効果は本当にあるのか？と。

せっかく本部長クラスや、時には社長は口説けたのに、新の決裁者の抵抗により商談がSTOPしたという苦い経験を私も何度もしてきました…。

そこで重要になってくるのが上申用の資料です。顧客の担当に上申頂き、自身の代わりに決裁者に対して投資判断を仰ぐプレゼンテーションを行って頂く必要があります。

この上申用の資料作成が曲者で、担当者任せにしてしまうと、作成が一向に進まないことがあります。どうまとめてよいかが分からないためです。

また、いざ作成しても、役員会に提出する前に担当者の上司にやり直しを指示されます。内容が乏しく、費用対効果が明確に提示できないためです。

そうこうしているうちに、顧客の熱が冷め、上申されないというケースを何度も目の当たりにしてきました…。

ではどうすべきか？顧客の上申用資料の作成を手伝うというのが有効な手段です。もちろん自社の押し売り資料では公平性及び納得性に欠けるため、客観的な立場で作成する必要があります。

「あるべき姿→現状の課題→解決すべきテーマ→必要な解決策→解決策を実施するための費用、解決ベンダー、スケジュール」というアウトラインに沿った資料が、上申用資料の王道です。

担当者の作成負荷を減らすことができるため、顧客の上申用資料の作成を手伝うという申し出は意外と受け入れられます。

上申用資料作成に向け、顧客との打ち合わせの機会を設け、顧客理解が進むことで、自社が発揮できる価値をより明確にできます。

また、この工程を顧客担当と積み重ねることで、顧客担当からの信頼も獲得できます。

結果、他社を検討した体にして、自社を採用する前提で上申資料を作成頂けるということも多々あります。

上申用資料の作成を手伝う行為は、一見面倒な行為にうつります。

ただし、上申がうまくいかなかったがために、今までのセールス活動が無駄になるぐらいであれば、成果を出すためには必要な行動です。

⑥セールスマネジメント編

数値表現を癖付けする

営業会議や普段のコミュニケーションを通じて、営業メンバーとどうやって目標を達成するか？どうやって案件を推進するか会話する際に、成果を出す営業とそうでない営業の差が表れるのが、数値表現の有無です。

成果を出す営業は、目標達成及び案件推進に向けたアクションを報告する際に、期日や件数、金額等数値を用いて具体的に表現します。

一方、成果が出づらい営業は、ちゃんとやる、しっかりやる、きっちりやるなどのあいまい表現でその場を逃げ切ろうとします。

両者の差は、正しい現状認識とやるべきアクションの具体化ができているか否かです。

やるべきことを明確にし、PDCAをまわし成果を創出するためには、数値表現を癖付けすることが重要です。

プレゼンテーションのロープレを行う

BtoB営業は、トーナメント戦を勝ち抜き続けなければ受注まで至れませんが、トーナメント戦の中でも重要なイベントがプレゼンテーション(提案)です。

成果を出す営業とそうでない営業の差が表れるのが、プレゼンテーション前の事前準備の質です。

成果を出す営業は、「顧客のあるべき姿→現状の課題→課題の解決策(自社ソリューションがどう役立つか)→費用対効果(事例を交えて)→今後のスケジュール」という一連の流れがプレゼンテーションできるよう、念入りに準備をします。

一方、成果が出づらい営業は、どこかのプロセスが抜けているケースが多いです。いきなり自社ソリューションの紹介から始める、そもそも顧客のあるべき姿が聞けていない、紹介事例が組み込まれていない等など多々抜け漏れが生じます。

そこで有効なのがプレゼンテーションの社内ロープレです。社内ロープレで抜け漏れがないか、お客様に刺さるコンテンツか？をチェックし、不足点を指摘の上、対策を講じます。

社内ロープレは、聞き手(社内の管理職)の反応が淡々としがちであり、顧客プレゼンよりも緊張します。

指摘されないよう(＋良い姿を見せようと)に営業が奮闘する姿を多々見てきましたが、意外と効果があります。

受注までのシナリオを具体化する

BtoB商談は、抑えるキーパーソンが多く、受注までのサイクルが長期化しがちです。

成果を出す営業とそうでない営業の差が表れるのが、受注までのシナリオの描き方です。

成果を出す営業は、顧客の社内承認プロセスや抑えるべきキーパーソンを把握しており、いつまでにどういったアクションをとるのかを具体的に描いています。

一方、成果が出づらい営業は、顧客の担当窓口任せで、受注に至るまでに抑えるべき関門をあまり把握していません。

特によく聞くのが、顧客がアクションをとってくれるのを待っていますという状態です。多くの場合、顧客は動いてくれておらず、商談は一向に進みません。

営業管理職が全ての商談に同行し、商談をコントロールできれば良いですが、リソース上限界があります。

受注までのシナリオと、ネクストアクションは何か？を、商談単位で営業マネージャーは営業と向き合うことで、成約率は徐々に改善します。