海外拠点人事の私の「失敗」と「大切にしてきたこと」

この記事は、『アカツキ人事がハートドリブンに書く Advent Calendar 2019』 の 22日目の記事です。 前回はtakakoさんの、「わからないから拒絶するのはもったい無いし空気を読みすぎるのも違う気がする」でした。

初めまして。Kanaです。

2014年に当時留学していた台湾で、立ち上げ準備中のCOO香田と出会い、台湾拠点の立ち上げメンバーとしてジョイン。その後もアカツキの子会社として、主力事業であるソーシャルゲームを支えるアカツキ台湾で人事として５年間働いています。

今回はそんな私の「失敗」と「大切にしてきたこと」の話をします。

まずは自己紹介！

はじめに：アカツキ台湾の紹介

2014年に５人で立ち上げたアカツキ台湾ですが、現在ではソーシャルゲームのグローバル展開の全てを担う傍ら、日本との協業タイトルや台湾独自のオリジナルタイトルの開発も行っています。全世界、50ヶ国以上の展開を行うため、台湾のほかインド、フランス、韓国など様々な国からメンバーが集まり、現在170名が在籍しています。

台湾は、東京から３時間で来れる、ごはんも安くて美味しくて住みやすい国です。そんな台湾も旅行で訪れるのと働くのとでは結構違っていて、初めのうちはカルチャーショックを受けました。

例えば、
・昼食後にはデスクでお昼寝をする習慣がある。
・台湾人は聞き返す時に『はぁ!?』と言うので地味に傷つく。(悪意はない)
・下午茶(アフタヌーンティ)で、15時頃はオフィスにデリバリーが殺到。

お昼寝に関しては、日本でも近年その効果が認められてきてはいますが、台湾では高校生になっても学校でお昼寝の時間があり、寝ないと先生に怒られるそうです。笑

「ゲームの力で世界を幸せに」に共感して入社する人が多いアカツキ台湾は、やはりゲームに対する思いが人一倍強いです。同時にプライベートもしっかり大事にし、就業後は友達と会ったり家族との時間を優先したり、ふと自分の生活を見返した時に見習わなきゃ..と思わされます。

そんな素直でやんちゃで活気のある、私の大好きな台湾チームがこちら。

拠点人事としての失敗

さて、新卒で拠点の立ち上げ、かつ海外という難易度『鬼』任務ですが、たくさん挑戦して失敗して、その度に軌道修正しては泣いて笑って、時には台湾メンバー達とお酒を飲んで乗り越えて来ました。

今になって振り返ると、拠点の人事・責任者の方にありがちな失敗を私も結構していました。それは『本社ファーストになりすぎる』ということです。

立場上、本社から「アカツキ台湾どうなの？」と聞かれます。アカツキはつらい時には「つらい。今もう無理( ；∀；)」と素直に言える環境で、そこが私がアカツキを好きな理由の一つではあるのですが、初めの頃はつい「そりゃ、いい感じです！」と言っていました。

いわゆる、彼氏の存在を両親に報告する際に「いかに優しくてすてきな彼か」を若干盛って話してしまう現象です。私たち（台湾）は上手くやっていますよ、と。

そうすると「至急、理想の彼氏（会社）を作らなければ！」と「本社のようになりましょう！」という期待をメンバーにかけてしまいます。勝手に期待して、できないと失望してしまう。本社に認めてもらうことが、いつの間にか目的にすり替わっている。これじゃ、誰も幸せになれないですよね。

本社と子会社をつなぐこと、有益な施策を持ってきて導入することはもちろん大切です。しかし、その頃の私は『メンバーが本質を輝かせて働けているか？』ということを見失っていたように思います。

「Kanaさん、本社みたいになれないと私たちの会社はなくなるんですか？」「今、私たち楽しくないです。」そう言って台湾のメンバーが泣いた姿を初めて見た時は、胸がグッと苦しくなりました。

社内横断プロジェクトの立ち上げ

この５年の間にアカツキグループでは、福岡やLAなど第三、第四の拠点が生まれていきました。私たちは月に一度、各拠点の人事やCEOを交えて「各拠点で今、何がおきているか」を共有相談するALL HEARTFULミーティングをおこなっていて、2017年から毎月綴っている記録は各拠点のヒストリーBookとなっています。

そこで私たちが数年かけて気付いたのは『子会社をうまく作ろう、まとめようとしない方がいい』ということ。
だから自由にさせておけばいい、という話ではなくて、アカツキグループとしての大切にしている価値と「らしさ」は基本的にどこの拠点であってもブレないと考えています。その上で、じゃあ台湾チームとしてどうするのか？私たちならどう考えるか？を一緒に作っていく、それが大事でした。

そのためには、『他部署のキーパーソンを巻き込んでいくこと』も重要な鍵です。
当時、人事企画室のメンバーは100名を超える社員数に対して圧倒的に少なく、ほぼ私１人でした。元々私は1人で黙々と業務を進めることが好きなので、それ自体は苦にならなかったのですが、さすがに自分一人で社内施策を進めていくこと、自身の影響力に限界を感じるようになっていました。

そこで、人事部に異動しなくていいから、0.02（月に4時間）工数を貸して欲しい！と他の部署でゲームを作っている皆にお願いし、各チームから良さそうなメンバーに声をかけていきました。

もちろん彼らには通常の業務があるので、プロジェクトが忙しい時には無理せずおやすみOK（こちらで用意した代替案に切り替える）また、ベースとして以下のような特典もつけたり。

そして何よりも週次ミーティングを参加者に週で一番楽しいミーティングと感じてもらえるよう、自由に発言できる場の設計やファシリの仕方にはとことんこだわりました。

結果として「つながり」を支援するAKB（アカツキ　カイシン(うれしい)　バジェット）の福利厚生チームや、「文化と成長」イベントを社内発信するAYI（アカツキ よくしよう 委員会）に沢山のサポーターが集まり、人事やバックオフィスだけでなく会社全体で運用していく形となっていきました。また、任期も半年〜１年とすることで「人が出ていっては、入ってくる」という循環も意識しました。

どこか他人事のように感じていた社内施策が、隣の席、同じチームのメンバーが関わっていることで、段々と自分事として身近になり、結果として社内イベントの参加率と満足度が格段に向上していきました。

ちなみに、アカツキ台湾では通常人事が作って発表するような評価制度に関しても、アカツキの人材マネジメントパートナーの坪谷さんのアドバイスのもと、最初から職種リーダーと悩みや実現したいことを握り、その上で評価制度を作成。制度の発表当日も彼らに自ら壇上に立ってもらい、共に行いました。私にとって非常に思い出深い出来事です。

大切にしてきた２つのこと

正直、海外だから人事だから、という特別なことは何一つしていないです。
ただ、上記でお伝えしたような『人を巻き込む施策』ができたのは（少し自惚れた表現になってしまいますが）自分が台湾チームと共に歩み、積み上げてきた信頼があったからだと思います。そのために私が、人より少し意識してきたことを２つお話しします。

1. 目の前の課題や誰かの悩みを解決するために行動する。
当たり前ですが、自分がどれだけ行動したかによって信頼は作られていきます。私は毎日２時間程度を【お助けタイム】として、相談を受けたら基本的に即対応。必ずしも期待通りの結果が出せなくても、その人のために時間を使う、すぐに行動に移すようにしてきました。

2. 相手の靴を履いてみる。
“Put yourself in someone's shoes.”＝相手の気持ちになって考える、という意味です。人事目線だと割と「ああ、でもこういう人がいたらどうしよう」という不安から、窮屈なルールや制度を作ってしまうこともあります。そういう時こそ、あえて信じる、という決断をしてみる。だって自分も信じられたら嬉しいし、それに応えたいと思うから。これも、私たちアカツキが大事にしている考え方です。相手の立場だったらわかりやすいかな？うれしいかな？役に立つかな？ということを徹底的に考えます。

結局、どんな環境にあっても少しの勇気をもって、真摯に向き合い続けること。ただそれだけなのです。

最後に。

「海外で働いてみたい」「別の拠点に異動の辞令が出た！」という方、多いと思います。
Kalervo ObergのUカーブモデル、海外派遣帰任者調査を元にしたデータによると赴任後８ヶ月間は日本にいた頃と同じような成果（バリュー）を出すことは難しいそうです。これは国内、海外に関わらず新しい環境に異動した場合でも同じことだと思います。なので、赴任先で思うようなパフォーマンスが出せなくてもそこで落ち込まないでください。

私はそれこそ本当のゼロバリュースタート（笑）でしたが「Kanaがいたから、皆でここまで来れたんだよ。」と台湾メンバーに言ってもらえるまでになれました。

これから新しい環境で頑張る皆さんが、少しでもハッピーに頑張れますように。それでは、良い聖誕節（クリスマス）を！

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人事アドベントカレンダー
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