予算の作り方 ～外資企業 売上編～
予算がどのように作られているかご存じでしょうか。産業を取り巻く環境、投資家の期待、会社として掲げるVison、Mission、Value、これらに基づき達成可能で尚且つ従業員にとってモチベーティブなものを"売上"から作っていくというのが予算策定の基本ムーブになります。
ここではまずPL上のSTARである、売上に関する次年度予算策定手法について実務よりの内容で記載していきたいと思います。もし好評でしたらOverall P&Lや経費と投資についても連載します。
1. Type: Participative/non-Participative
予算の策定タイプは、まず大きく二つの型に分かれます。
・従業員参加型 (Participative)
Bottom-up型ともいわれます。これは本社経営陣に加えて在外子会社の従業員も一緒になって予算を作っていくというものです。経営陣が鶴の一声で決めるのではなく、従業員が提案を作り、経営者とコミュニケーションをしながら進めていきます。
〇ここが良い
- コミュニケーションの上で作られる為、コミットしやすい
- 達成可能な現実路線の数字を作る事ができる為、モチベーティブになる
×ここが悪い
- 従業員を巻き込む為、時間とコストが掛かる
- Budgetary Slack (クッションが作られる可能性が出てくる)
ここでいうクッションは、経営陣が気づかないように巧妙に仕込まれた
予算を容易に達成できる要素という意になります
・従業員非参加型 (non-Participative)
Top-down型ともいわれます。これは本社経営陣が予算を作り、在外子会社の従業員はその結果を知らされるというだけです。非常にAuthoritativeでありプロセスの透明性も高くありません。
〇ここが良い
- 従業員を巻き込まない為、経営陣は素早く意志決定ができる
- 経営陣の期待や考えをダイレクトに反映できる
×ここが悪い
- 従業員にとってはコミットし辛い数字になる可能性がある
- 達成不能な数字となる場合があり、モチベーティブにならない
このように二つの型にはどちらにもメリット・デメリットがあり其々が対になっている事が分かります。必ずしもこの二つのどちらかになるという事ではなく、予算プロセスの部分部分によって型が使い分けられるという事がありますし、あるいはこの二つの型の中間を取るという手法もあります。実はこの型が最も多いと考えています。
・従業員参加型に見せかけた、非従業員参加型
上述の2つの良いところを取った中間になります。従業員に参加はさせますが最終的には経営陣が数字を”Drastical”にOverride (上書き)します。途中まで従業員もプロセスに参加しているため、コミットをせざるを得ません。
〇ここが良い
- 経営陣としては判断材料を集めた上で意思決定しやすい
- 従業員にある程度コミットさせやすい
- Budgetary Slackを排除しやすい
×ここが悪い
- 従業員がBottom-Upで作ったものは結局使われず時間とコストが生じる
- 参加型に比べ従業員のコミット/モチベーションが少ない
2. Method: Incremental/Zero Base
予算を作る型が分かったら、続いて手法の区分になります。
・Incremental Method (増分方式)
新規事業という事でなければ、基準となるBase Yearを元に来年度予算を作成します。Base Yearは通常は当該年度となりますが、例外的に他の年度を併せてベンチマークにされる事があります。
例えば、コロナが発生した2020年という年度は過去に見ないイレギュラーな年度となったはずです。2021年予算を作る上では2020年のみをベンチマークにする事は危険で、pre-Covid yearとして2019年をBase Yearにする事で多角的に判断がしやすくなります。
Base Year Projection
Base Yearが決まったら、ここから何%成長が妥当となるかを検証します。
まず次年度予算を作る時期というのはBase Yearが終了する数か月前から開始していますので、第一のSTEPはBase Yearの着地点予想から始まります。
例えば、12月決算企業において8月から次年度予算を作り始めるという事であれば8~12月のYear-To-Go 5monthsに関してActualizeが終っていませんのでここのProjectionを行います。注意点として、合理的な数字なProjectionができるかどうかがキーになります。
アグレッシブアプローチ
Year-To-Date 7months (Actualized)よりも大きいProjectionを行いアグレッシブなProjectionをした場合です。
〇ここが良い
- 投資(経費)を得やすい魅力的な事業プランをアピールできる
×ここが悪い
- チャレンジグな数字となる
- 予算シーズンが進みActualizeがProjectionに達しないと信頼を失う
コンサバティブアプローチ
Year-To-Date 7months (Actualized)を参考にシーズナリティ、市場を鑑み現実路線でProjectionをした場合です。
〇ここが良い
- 現実的な次年度予算を作る事ができる
×ここが悪い
- 投資(経費)はBase Year並みとなってしまう可能性がある
- 予算シーズンが進みActualizeがProjectionを上回ると信頼を失う
以上がIncremental方式の説明になります。
Zero Base Method (ゼロから方式)
これは新規事業立ち上げや、新製品立ち上げの際にBase Yearが参考にできない場合に使われる方式で、過年度をベンチマークにせず、一から作るというものになります。
〇ここが良い
- 過去の数字に捉われないのでフレキシブルに作る事ができる。
×ここが悪い
- 過去の数字に捉われないのでBudgetary Slackが作られやすくなる
3. Logic: Unit/Price assumption
予算の型と、方式が決まったら具体的に売上げを策定するフェーズに移ります。売上は以下のように販売数量に販売価格を掛けて作成します。
Unit × Price = Revenue
ここで重要な事は、そもそも予算は経営陣が信頼するに値する内容であると判断するために予算の想定をはっきりさせる必要があります。
(以降はIncremental方式について説明します。)
Unitの想定
例として以下のようなものが挙げられます：
・産業を取り巻く環境がどうなるか
・市場を取り巻く環境がどうなるか
・自社の戦略がどうなるか (市場におけるポジションがどうなるか)
産業自体は国・政治によって左右されるかもしれませんし
市場は顧客の流行りすたり等、嗜好の変化に左右されるかもしれません。
これらはコントロールが効きにくい部分です。
自社の戦略は、コントロールが効く部分ですので明確に想定を持つ必要があります。例えば、自社のシェアを10%から15%に新製品導入を持ってあげるなどです。市場データを入手できるのであれば、予実差異が出た時にシェア想定差異、市場数差異が計算できますので定量化ができ、信頼に値する想定になり得ます。
Priceの想定
前述のUnitの想定と同じですが、これに加えて価格の弾力性を考慮する必要があります。弾力性というのはPrice elasticityと呼ばれるもので、平たくいうと価格を上げたり下げたりした時に数量がどうなるかを需要と供給の側面から考えるというものです。
販売価格を下げて数量が上がったものの、売上が下がったら(elastick)で元も子もないという事ですinelasticになるかどうかは、市場におけるポジション(モノポリーなのか)や製品の独自性など考慮する要素は多岐にわたります。
国治によって価格スキームが定められているような業態であれば、そこに戦略的想定を組み込む事で作成ができます。
4. Communication
ここではParticipativeな型で説明します。
予算の数字と想定ができあがり、これを説明する戦略的ストーリーが出来上がったら経営陣に対して発表を行うフェーズに移ります。様々な議論をへてチャレンジングなタスクが課され、ここまで策定してきた数字を見直す必要が出てくる事が常です。
経営陣が見るポイントは、透明性高く合理的な数字が企業のVision, Mission, Valueを反映し戦略的に且つチャレンジングなものとして作られているかどうかです。事業部制となっていれば、各在外子会社の事業部長が経営陣に対して発表を行います。発表のアプローチには製品ライフサイクルに応じたものがあります。製品ライフサイクルというのは
- Introduction (市場への導入)
- Growth (成長)
- Maturity (成熟)
- Decline (市場からの衰退)
市場における導入～衰退までの流れをステージとして立ち位置を把握するためのものです。発表アプローチを見てみましょう：
・Introduction ~ Growth (夢は大きく)
企業のVision, Mission, Valueを踏襲した魅力的なプレゼンテーションになります。投資が最も必要とされるステージの為、発表者の腕に掛かっています。経営陣はプレゼン内容について特に関心を持ち、コンフィデンスレベルを聞いてきます。良い点/悪い点は、2のMethodで紹介したアグレッシブアプローチをご覧ください。
・Maturity (現実路線)
ここは経営陣も過年度にレビューした経験があるので詳しいため、細かい質問が飛んでくる事が予見されます。成熟ステージですので市場におけるポジションはキープする必要があります。
・Decline (具体的なプラン)
市場からの衰退ですので、製造を終了するとか、他社へ売却するとかそういった具体案をヘッズアップする事になります。大抵そういった指示は本国で決められたり、あるいは事前にコミュニケーションが良くできている事が多いため、予算シーズンでは具体的なプランをヘッズアップする事になります。特段大きなリスクがない限り、発表のスロットは他のプロダクトステージに多く割かれる事になります。
5. 結びに
ここまで、予算のType・Method・Logic・Communicationと段階的にご説明をしてきました。いかがでしたでしょうか。比較的一般的な話ではありましたが実務に寄せた内容になるよう書いてみました。もし面白いと思ったら
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ありがとうございました。
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