チームビルディングからパーパスを学ぶ
News Picsにて、今の仕事に通じる非常に興味深い動画を見ました。自分の勉強用にと文字起こしをしたので、その記録です。
パーパスの意義の大きさを学びました。
【チームビルディング】スポーツに学ぶ「成功する」チームの共通点とは？
News Picsより
■トピックス
産業構造の変化だったりとか、一番はテクノロジーだったりと、後から来た人の方が仕事ができるみたいな世界になってくると、もう成り立たない。
うまくいっているリーダーは、きちんと期待を明確にする。
いいお題がいいチームを作る。
いいチーム作ったからいい仕事ができる、ではなく、順番はいいお題が先だと思う。
対等の位置っていうところ（対等関係）が非常に大事。
機械的に動くのが選手ではなく、場面場面で対峙した時に、どういう動きをしていかないといけないかという判断を、選手がしていかなくてはいけない。
■はじめに
日立ハイテクとニューズピックスのコラボ企画で、これからの時代に必要なチームビルディングというテーマで議論する。
MCを務める川口あい。
日立ハイテクの女子バスケットチームクーガーズヘッドコーチ、内海知秀さん。
楽天グループ楽天大学 学長 中山講座代表、仲山進也さん。
株式会社 We Are The People代表取締役、安田雅彦さん。
【内海さんのヘッドコーチ歴】
2001年から。日本代表の監督も10年間。現在は2020年から日立ハイテクで監督。
バスケットのトップリーグ、ダブルリーグの中では優勝が8回、オールジャパン（杯皇后杯）では7回、合計で15回優勝。
2004年にアテネオリンピック、2016年のリオデジャネイロ五輪の2回経験させてもらった。
素晴らしい選手に出会えた。
昨今では働き方が多様化している中で、世代間で就労意識の差が生まれ始めてきているため、組織や個の働き方について語られることが増えてきている。
多くの企業が異なる価値のバックグラウンドを持つ人々を生かすチームビルディングに悩まれている。
コロナ顔を経てチームビルディグはキーワードになってきた。
異文化を融合させたチームで成果を出すには、どういったチームビルディングが必要なのか。
今日は意外と共通点の多いスポーツとビジネスの視点で議論をしていきたい。
■テーマ１：テーマスポーツとビジネスチームビルディングの共通項とは？
（MC）
ビジネスやスポーツにおいて、組織は上意下達が当たり前だった時代から、大きく変化している。
内海さんも20年以上関わってきているということで、スポーツの世界で組織のあり方の変化はどういう風に捉えられているか？
（内海）
これまでは指示されたことをしっかり選手がこなす。
今は一人一人考えを持っているので、これはどうですかという言い方をしてくる選手たちが非常に多くなった。
（MC）
スポーツは体育会系と言われるだけあって、上下関係が厳しいとか、そういうイメージがすごくあったが、それも変わってきている？
（内海）
特に日本代表になってくると、エース格がみんな集まるところなので、そういう人たちは自分の考えもしっかり持おり、それをどのようにしてチームに当てはめていくか。その辺をしっかりと話をしていかないと、チームというものはしっかりと組み合うことができない。
個の目的もしっかりと話をしていかなければいけない。
（MC）
個と組織の変化は、まさにビジネスシーンでも起こってること。
安田さんも人事的にそういった変化を見ている？
（安田）
今のお話にすごく近いなと思ったんですけど、昔の会社組織は年功序列でした。
当時は年齢を重ねて経験をしてると能力も比例していく世界だった。
今は違う。産業構造の変化やテクノロジーの進化で後から来た人の方が仕事ができるみたいな世界になってくると、もう成り立たない。
そういう意味では、機能とか役割責任とか専門性みたいのに特化してチームの秩序がそれに従っていくという形になっているのが1点。
もう1点。昔は会社の全体の利益と個人の都合だったら無条件で全体の利益を優先する。だからもう会社から単身赴任しろと言ったら絶対だ、みたいなそういう理屈で動いていた。
今は違う。この仕事をしたいということで、いろんなことが動いていく。自分のエンゲージできないことだったらそのチームにはいないよっていう選択をできるようになった。
（MC）
1つ目のお話、役割とか専門性というのがまさにポジションの話。
（安田）
ビジネスはプロフェッショナルな集団のスポーツのチームに似てきてる。
ビジネスとか寄ってきてるなっていう感じはある。
（MC）
中山さんはこういった変化にいうふうに捉えられているか？
（仲山）
サッカーとビジネスで同じだなと思いながら暮らしてきた。
サッカーチームと野球チーム両方持っている人がいる（三木谷浩史さん）。
2004年にサッカーをやり始めてで2005年に野球を始めた。「両方やってみて思ったんだけど、自分たちがやってるビジネスは野球よりもサッカーに近いなって感じている」という話をしいた。
野球はポジションも固定していて、入れ替わりもなく、表裏で攻めと守りで入れ替わる。監督がサインを出して選手はそれに従う、という動き方をする。
それに比べるとサッカーはポジション流動的で、バスケットも似ているが監督が指示出そうと思ってもどんどん状況が変わるので指示とかしようがない。そのため選手が自分で考えなければいけない。そもそも監督の声も聞こえないので選手が自分たちで考える力を持ってないとどうにもならない。
特に楽天の創業期は毎日カオスみたいな感じだったので、サッカーっぽいなって思いながら仕事をしていた
時代がビジネス側がサッカーに寄ってきたなっていうのはすごく思っている。
（内海）
同じ球技の中で非常にサッカーとは近いところはある。
バスケットはオフェンスとディフェンスの切り替えがすごく激しいので、選手がすぐ対応していかなければいけない。
機械的に動くのが選手ではなく、その場面場面で対峙した時にどういう動きをしていかないといけないか、その判断を選手がしていかなくてならない。
それはサッカーと同じような部分っていうのはあるのかなと。
（MC）
聞けば聞くほど今の時代のビジネスシーンだなって思う。
今のお話の中で、特にリーダー、マネジメントのあり方みたいなところが重要になっていくと思う。
中山さんはリーダー、マネジメントの役割はどういうふうに捉えいるのか？
（仲山） 「個か組織か」から「個を活かす組織」へ
個と組織というキーワードが出ていたが、組織の考え方・捉え方みたいなので大きく2つある。
今までの組織は左側のイメージ（正方形が並んでいる）で、みんなを枠の中に収まるように凹凸を埋めるみたいなことをして、みんな正方形にする。みんな正方形だと並びはきれいであり、例えば地震来たら崩れてしまうので、外枠で囲って動きにくくする組織の作り方というか考え方。
もう一つは凸凹を組み合わせるまでには結構時間がかかり、試行錯誤のすり合わせが必要だが、組み合わさると強くなる（ジグソーパズルのイメージ）。そうすると外枠がなくても崩れることなくチームとして機能する。
個か組織かっていう問いの形自体が間違っている。
それ2択でなくていい。
指導者は組織を正方形で考えているのか、ジグソーパズルで考えているのか、というのをまずメンバーに共有をすることが大事。
内海さんに質問。選手が変わってきと言われたが、内海さん自身キャリアの中で、指導のスタイルは変わったか？
（内海）
だいぶ変わった。
押し付けてしまう部分っていうのがあった。そこから選手たちをどうやったら伸ばしていけるのかという風な考え方に少しずつこう変えていった。
当時大学のコーチもやっていたので、大学生のレベルだったらどこのレベルで教えていかなきゃいけないか。コーチングとティーチングってやると思うが、ティーチングをずっと教えて、結局これをやりなさいあれをやりなさいっていうのが非常に多かったような気がしている。
トップリーグの監督に変わっていった段階の時に少しずつ変わっていき、トップレベルになってくるとコーチングの方を少し多めにしていかなきゃいけない。少し指導が変わってきた。
特に大学生を教える時は技術の方は非常にたくさん教えて、こっち側の縦のラインのその関わり方を多くしすぎてしまい、ここの選手たちがまだ技術がないのにスランプというか止まってしまう。技術を少しでも習得していった選手に対しては自信につなげなきゃいけないが、自信につなげられないっていう選手たちも結構いる。そこでも選手たちにどうやって自信をつけさせていかなきゃいけないかっていうことを考えていかなきゃいけない。
（MC）
指導側としてどうしたらいいんだろうって悩んでいるリーダー、マネジメント層の方々もたくさんいらっしゃると思う。
そういう人たちに今のお話はすごく刺さるのかなと思った。
（安田）
内海さんのお話の文脈で言うと、うまくいってるリーダーは期待を明確にする。
目標セットする時にまず押し付けない。本人のいわゆるMBO、目標管理の原則なんですけど、本人のやりたいという動機と、会社・組織からの期待を一致させるって事がまず1つ。
日頃の仕事の中で、私の期待とあなたの実態の差分をちゃんと伝える。これがフィードバック。
いいリーダーはいいタイミングでフィードバックをしている。
伝えるだけじゃなくて、じゃあここどうしようかというふうに一緒に考える。
日頃の仕事の中できっちりやってるリーダーは、比較的チームビルディングうまいなと思う。
結局そこが成長機会になる。俗にいう伸びしろ。やらないといけないことと実態のこの差分を明確に伝えて、一緒にどうやるかってここにチャレンジさせることに成長がある。
これが日頃の会話、フィードバックの中でできるようになると、大げさな研修なんてやらなくても日頃の仕事の中で、仕事職務能力の80%は日頃の仕事の中で培われていく。
リーダーがきちんとフィードバックやっている組織は成長スピードが速い。
（MC）
そうすると徐々フィードバックされた側も、先ほど内海さんがおっしゃっていたようなベテラン的な感じで自走していく。
（安田）
まさに自走していくっていうところだのだというふうに思う。
（仲山）
研修っぽい形でOFF-JTとして3ヶ月プログラムとかをやり、現場戻ってまた定期的に集まってっていうのを繰り返すような形のプログラムをやっていると、「この1ヶ月はちょっと忙しくてチームビルディング的なことは全然できなかったんです」っていう人がいっぱいいる。
「チームビルディング的なことって人と人とが喋ったらチームビルディング的だよね」
普段の業務をチームビルディング視点とか、アンテナを建てた状態でやるということが頭から抜けちゃう人が多い。
（安田）
これを聞いてると「そうだよな」なんですけど、意外とさっき言ったフィードバック、川口さんフィードバックされてます？
（MC）
されているし、一応私もメンバーに対してしているつもり。
（安田）
じゃあいいです。
フィードバックって聞いた途端にフィードバック制度って思っちゃって、「評価のフィードバック半期に1回俺やっていますよ」。
半期に１回、それではなかなか日頃の仕事の中で成長機会を出すっていう特別なことじゃない。
（MC）
でもぶっちゃけ日頃の1on1だと、目の前の作業の話とかに時間が差がれて、建設的なフィードバックが常にできてるかって言われると、ちょっと自信がない。
（安田）
日頃の仕事を通じて成長期間を作り出すということがチームビルディングにおけるリーダーの重要な役割の一つ。
日本の部活スポーツでプロセスが大事で、100キロ上げるのが大事よりも、まず腕立て2000回やることも問われる。これってビジネスの世界でも似たようなことがある。
基本結局何をやればいい？ それは途中経過はあなたがやりたいようにやればいい。ただ10月11日に必ず100キロ上げてねっていう。ビジネスもスポーツの世界も日本は“言われたことをやらなきゃいけない”ことにまず向かう。ということが過去あったが、最近変わってきてるみたいのはあるか？
（内海）
前までは過程を大事にするっていう部分が非常に趣があった部分というのはある。
今は過程も大事だが結果が非常に大事である。結果が出ると認められる部分は多くなってきている。
やっぱり結果を出すためにそれをやるんでしょ、と。
（安田）
結局何が大事なのっていうところを見失っていることがよくある。
（内海）
何のためにそれを頑張っているのか、という部分をちゃんとしっかり持たないと、スポーツもしっかりとした目標を持って正しい共通の理解を持ってやりなさい、というところだと思う。
■テーマ２：再定義「強いチーム」とは？
（MC）
これからの時代における強いチーム、生き残るチームといのはどういうことなのかを伺っていきたい。
内海さん、まさに優勝にチームを導かれたりと強いチームもまさに実現されていらっしゃるが、どういう状態を、「勝つこと」ではあるとは思うが、どういう状態が強いチームなのかというところぜひ伺いたい。
（内海）
ベテラン・中継・若手、この辺をしっかりとミックスさせながら、ベテランが辞めて落ちるようなチームだと、これは強いチームとは言えない。強いチームを維持していくために、若い選手、中堅の選手たちをどうやって伸ばしていかなきゃいけないか。どうやったら勝ち続けていかなきゃいけないか、先先をしっかりと読みながら私はそういうチームをり、企業チームでやった時に連覇をずっと続けていった。
（MC）
それはご自身が何か失敗された経験からその回答に至っている？
（内海）
2004年にアテネオリンピックがあり、その時に私たちのチームの選手たちが半分ぐらいいて、主力の戦士が全部抜けた。その時は次の後継者をあまり気にしていなかった。そのため抜けた段階で中堅若手で勝負したが、勝ち続けることができずに失敗した経験が、その後の連覇にもつながったのかなと。
（MC）
まさにビジネスにもよく起こることかなと。
仲山さんも楽天創成期の、まだ社員20名ぐらいの時から参加されてるっていうことだが、大企業になっていく過程で今のようなお話もすごくあったと思う。その過程を経てと強いチームになっていると思うが、どういう風にこう成長されていったのか、内海さんがおっしゃってるところと共通点とか感じるところとかはあるか？
（仲山） チームの成長ステージ「イモムシ・チヨウ理論」
チームができるときのプロセス成長ステージがあります、という考え方を僕採用しているというか好きで使っている。
イモムシ（グループ期）は歩けます。サナギ（カオス期）になると動けなくなるのでパフォーマンス下がったように見える、チヨウ（チーム期）になるとイモムシよりも早く動けるし飛べるようになる。
イモムシの時のベストパフォーマンスを100とするとチヨウになると100以上が出るようになる。このチヨウになっている状態っていうのがチーム。
楽天に来て20人ぐらいの時は毎日がカオスでいろんな問題が毎日起こり、それをみんなでどうするどうするとか言いながら、わちゃわちゃとああしようとか繰り返していた。
（MC）
カオス期がブレイクスルーして成長につながるタイミングや突破口は？
（仲村）
試行錯誤の時に上手くいったりし始める。その成功体験をみんなで共有することで「自分たちルール」ができてくる。こうやったらうまくいったよね、だから自分たちの約束事として、こういう場合はこういう基準でやろう。例えばスピード感をもって仕事をする、という表現があった場合、うちのチームでは「スピード感がある」というのはこれくらいの基準がある。
楽天で言うと他の人が1年かかるところ1ヶ月でやれみたいな。行動規範としてまとめられたりする、そこの基準が揃う。
フロンターレの基礎を作った風間八広監督が「目をそろえる」という表現をするんですけど、「ボールが止まってるっていうのはどういうことか」っていうみんなの目を揃えていくんですね。
それ「止まってる」とか「止まっていない」と、さっきのフィードバックを練習中にずっとしていくことで、だんだんみんなの止まってるの基準があってくる。そうするとボール止まったら「すぐいつでもどこでもパスが出せる状態」を止まったって定義をしようって基準が揃ってきたら「動き出しはボール止まったら動き出そう」、揃ってくると急に強くなるみたいなことが、5-0で勝てるような試合が増えたりするみたいなことが起こる。
基準と視点を揃える。
（安田）
強いチーム定義を「勝ち続けている」というか「成長し続けている」、あとは「モラルが高い」とか、ブレないところで言うと、そういう組織に共通しているの何かなって思い返してみると、価値観というか価値基準というか、これをするのがうちの仕事ですと。最近ではパーパスなんですけど、我々はこういうことをやるために存在している会社です。ゆえにこれはありです、これはなしですこの基準が明確である。
明確なだけではなく徹底している。
そうすると何が起きるかと言うと、場で例えばジョンソンエンドジョンソンは「我が信条(Our Credo)」という4つのビジネスにおける会社が果たすべき責任、一つは医療従事者患者、1つは社員、一つは地域社会、1つは株主と、この4つの責任に反することは絶対にしないと、入社数年目の営業マンでも、「ちょっとこれはクレド的に無理ですね」みたいなことを共通言語としていう。
「クレド的って何ですか。抽象的でわかりません」みたいな話はなくて、そうすると踏み外さない。
自立した組織とか、一方で心理的安全性にも繋がるかもしれないが、「これはこっちだったらこれはあり、うちだったらこれは無し」と、パーパス（存在意義）が明確だと自分たちで自走していけるというところがあるので、それは結構強い。
もう一個大事なことは、そうじゃない職場、そうじゃないリーダー、そうじゃない社員に対して、「お前は間違っている」ってきちんと言うこと。
サーベとかやっているが悪いところは意外と何もしない。
反してたらあなた反してるということをきちんと言うっていうことが、結局は強いチーム作りになっていく。
（MC）
それを言えるカルチャーがあるってことですよね。
もちろん上下関係なくフィードバックをしているわけですから、その言えるカルチャーみたいなのも、結局その行動指針がベースになって作られていくわけですよね。
（安田）
自分たちが世の中に作りたい価値とか、青臭い話なんですけど世の中にこういう与えた影響というものを言語化して、それを徹底的に守ることで組織の秩序として、その秩序を持ってビジネスをドライブしたというのがやっぱり強いチーム。
（内海）
スポーツの世界でも規律っていう部分に関しては非常に大事にしていかなきゃいけない一つの大きなキーワードになってくる。
そこがブレるとやっぱりチームっていうのは意外とブレやすい。
（安田）
そうは言ってもそれじゃ原価下がんないじゃん、みたいな話になるとまあそっから買っちゃうか、みたいな話になるとモラルが下がる。
（内海）
若手がベテランに言うのは、いくら上下関係が今の世代はないというものの、なかなか言えない
部分ってのはあるので、そこを我々がどう伝えていくか。
（安田）
規範があるから多様になる。
規範がしっかりしているから、いろんな年齢、いろんな国籍の人が集える。それがunite(ユナイト)するとかエンゲージメントが上がるというところもある。
強いチームにはきちっとした規範・規律・信念・理念・価値観がある。
（MC）
多分皆さんあの自分の会社とか自分のチームとかになんか工場思い返しながらあの聞いているかと思うが最後のテーマの方に入っていきたい。
■テーマ３：これからのチームビルディングに必要なものとは？
（MC）
今までのお話を経て、これからのチームビルディングに必要なものは、ということで未来に向けたお話も聞いていきたい。
最後にチームビルディング必要不可欠なもの、定義するとしたらどういうことかということでお伺いしたい。
（内海）
目標という部分、共通の価値観をしっかり持って進むということ。それと企業の場合は日本の社会にどのように貢献していくか。これはスポーツも同じように、スポーツもどうやって貢献していったらいいかっていう部分もを考えていかなきゃいけない。
その中で自分たちのチームがこうあるべきだという部分の信念をしっかり持って、そこに進んでいけるかどうか。その中でコーチが選手に対してリーダーがどう接していかなきゃいけないのか。
仲村先生の図案の中にあった、枠だけ固めてもいいチームにはならないし、いい組織にはならない。一人一人がしっかりと組み合わさったチームにもしていかなきゃいけない。凸凹のパズルを見ると、全部が全部あの5じゃなくていい。
バスケットもみんなが同じであればばれ選ばれない選手っていうのはたくさんいる。このプレー、この守備に、このパスにとかいう専門的な部分に特化している部分があるので、選ばれて良い選手になっていく。
それが組み合わさって強いチームになっていく。
（仲山）
先ほどのチヨウになるためには何が必要かというと、チヨウにならないと、要はチームにならないと達成できない、実現できないようなお題というのがないと、イモムシのままでいればいいので、「チームになる必要があるお題」というのを設計をして、メンバーにプレゼントしてあげるっていうのがリーダーとか指導者とかの仕事になる。
安田さんがいい会社にはいろんな基準が明確にあったりするっていう話されていましたが、あれがお題。お題の制約条件。
この問題を解きなさい。その際にはこの条件を満たすことっていう、そういうお題がきっちり設計されていると逆に自由度が高くなる。
理念だとかパーパスとかあと行動規範みたいなものって、お題の制約条件に当たるものなので、理念はハンドだと思っており、サッカーは相手のゴールにボールを入れなさい、ただし手は使ってはいけませんっていうルールでお題が出ている。
会社・ビジネスに置き換えると、なんか今月の売り上げ月末厳しいとか言ってダメなお客さんに売ってしまって売り上げを立てて目標達成するみたいなやつは、それハンドって言える会社かどうか。
誰かがハンドで点が認められると、全員「ここのチームって手使ってもいいルール」と言って全員ハンドし始める。
お題設計がうまくなるっていうのが大事。そういう意味でと三木谷浩史さんっていう人が設計するお題が超絶難易度が高いので、チヨウにならないと絶対無理。
（MC）
お題によってチヨウになれるかどうかが変わってくるっていうのはある。
（仲山）
いいお題がいチームを作る。
いいチーム作ったからいい仕事ができるじゃなくて、順番はいいお題が先。
お題が来てみんなでどうするってやってるうちに、だんだんできるようになってきて、見えてきていつの間にかできてましたっていう体験を、そうすると次の難易度のやつがまたお題が来るんですけど、それは3回ぐらい繰り返した人って頭がいい意味でおかしくなって、何言われてもまあここのメンバーだったらまた何かなっていう気分になってくるっていうことが起こる。
それが多分勝ち続けられるチームに必要なのでは。
大きいお題やると成功体験までに時間かかりすぎるので、お題は小さく設計する。
（安田）
今は中小企業のコンサルとかやっているが、人事制度作で作りたいとかワークしたんでワークさせたいとかって言うんですけど、掘り下げていくと「何のために我々ってやってるんだっけ」「世の中にどういう変化を与えたいんだっけ」っていうような、最近の言葉でいうパーパスとか価値観、これはありこれはなしっていうところが極めてば脆弱なことが多い。
これは中小企業や外資とかと全然関係ない。
自分たちのビジネスの本質、じゃあ売り上げ今5億で来年10億にして、なんて言われたいんですマーケットに。この5億増えることって何の意味があるんだっていうことに対してきちんと考えられる、そういうことがすごく大事。
我々は何のために存在してんだっていう価値観をちゃんと持つということと、もう一個はこの上に人間関係なんですよね。
今組織における関係性っていうのがすごく大事なところに来ている。
先ほど言ったような環境が変化したり、いろんなこう価値観が変わっていく中で、我々はこうであると、こういうことをしたいってことをきちんとやっていくためには、信頼関係がないとそこはワークしていかない。信頼関係があるからこそ、フィードバックもできる。
信頼関係ってどうしてもなんとなく相性とか、タッチポイントが多いかどうか、飲み会がどうとかって、それもリモートでちょっと変わった。そうなってくるとやっぱり信頼関係っていうのは努力して作るということがすごく大事になってくる。
自分と他人は違う。これを自己理解他者理解、他者受容というちゃんとしたステップを作って、意図を持って仕組みとして人間関係を良くする。
良い人間関係を維持するってことが結果的なこう勝ち続ける組織の一番ベースになる。
（内海）
スポーツの世界ではなかなか聞けないような言葉を色々聞いて非常に勉強になった。
今おっしゃられたように人間関係、これは指導者と選手との関係という形にはなるが、ある程度対等の中で我々が求めたことに対して選手がフィードバックしてそれをまた評価してっていう形で、その対等の位置っていうところ、ここが非常にこう大事。
選手たちの方が対等じゃなくて下の方になってしまうので、なかなかそこに行き着かないという部分があるので、そこに我々がしっかりとここに持っていけるように選手たちもここにいけるような選手に育てていかなきゃいけないっていう部分。初めから育っていくわけじゃないのでここにどうやって選手を育てていくかっていうことを、我々もやっていかなきゃいけない。
（MC）
最後に皆さんぜひ一言ずつ感想を。
（安田）
発見と自信みたいなところがあって非常に良い時間でした。
ありがとうございました。
（仲山）
内海さんがフラットなのか大事とおっしゃってて、さっきあの僕のことを先生と1回っておっしゃってくださったんですけど、先生と呼ばれるような人にはならないっていうのを目標にいる。
なぜかというとフラットが崩れやすくなる。
相手から先生って思われるみたいな関係性って、特に日本人はあのちょっとでもかけらでも上下だなっていう匂いを感じると、下に入る絶対的な関係性みたいな風に振る舞ってしまう習性がついている。
（安田）
言いたいことを思い出した。
リーダーはフィードバックにたる人物じゃないといけない。
要するに上司・リーダーはお前に言われたくないって言われたらもう終わり。
お前の方が優秀かどうか知らんけど俺が上司なんかの言うこと聞けっていうこういうポジションパワーでやるっていうのは多分もう通用しない。
どこかでリスペクトされるリーダーでないと、よりこう成人君主じゃないといけないのかとまでは言わないが、よりリーダーとしてふさわしい一人であるべきだっていうのはこれから強く求められるようになる。
（MC）
それで言うとさっきの内海さんの話もそうだと思うが、マネジメントとかリーダーは役割であって上下ではなく、こうしたこういう配置にした方がこのビジネスがうまくいくと思うから自分じゃなくてあなたがやった方がいいか、らみたいなこととかも含めてそこに時間を割いてどう考えるかっていうことがマネジメント及びリーダー。非常に改めて感じる。
（仲山）
お題を出すことが得意であるとか、そうそうですよね。
私の強みはお題を出すことですとか、やってるところにフィードバックを返すことですっていう強みを持つ人がリーダーというかお題を出す係をやればいいっていう。
（MC）
内海さん、最後の締めの一言是非お願いします。
（内海）
昔の人間なので先生ってどうしても言ってしまうところがあるので申し訳ありませんでした。
是非これから仲山さんと言わせてお願いします。
今日本当にこういう機会をいただき本当にありがとうございました。
今のスポーツとビジネスって非常に似ているところがあるなというのは、世の中でいろいろと多く出てきている部分があって、その中でスポーツという部分にビジネスの本当にその大事なところっていう部分も取り入れていくというか、それがチームというものを作っていかなきゃいけないっていう部分、今さっきありましたそのお題という部分を作っていくのが我々の仕事だという部分、非常に良かったなあと思いますし、本当にこれからまたいろんな機会ありましたらもっともっと勉強していきたいと思います。
ありがとうございます。
（MC）
ありがとうございます。
本当に私も一マネジメントとして今日は非常に刺さるお話がたくさんありました。
本当に今日はどうもありがとうございました。
（全員）
ありがとうございました。
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