【テレワーク時代の営業組織へ】改革・強化ノウハウを大公開！

UNITE株式会社について
弊社は、” 営業組織に再現性ある成長 ”を実現するプロジェクトマネジメント集団です。
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はじめに

近年、「Sales Tech」や「セールスイネーブルメント」というワードが話題となり、聞いたことがあるという方も多いと思います。

しかし、
「どのような取り組みをすればいいかわからない。」
「SFAを導入したが使いこなせている実感がない。」
「データを活用し始めているものの結局、売上予測を下回る。」
といったお悩みを抱えている方も多いのではないでしょうか？

今回は、UNITEのセールスディベロッパーが、どのような取り組みを通じて、クライアントの営業組織を開発していくのか。その秘訣に迫っていきます。
実は…「うちの営業組織はうまくまわっている！」と感じている方にこそ、ご覧になっていただきたい内容となっております。

今回お話を伺うのは、以前「営業プロジェクトが思うように進まない…」シリーズでも対談いただきました、中谷真史さんです！​
「営業プロジェクトが思うように進まない…」シリーズは以下記事も合わせてお読みください↓↓

セールスイネーブルメントプロジェクトの目的は何か

上田：
今回も宜しくお願いします。
まずはじめに、セールスイネーブルメントプロジェクトが必要な組織はどのような組織だと思いますか？

中谷：
大前提として、セールスイネーブルメントプロジェクトが必要ない組織はないと考えています。
当たり前ですが、世界や市場は絶え間なく変化し、競合も次々と打ち手を変えていく中で、自社だけが変化しないということは徐々にシェアを落とす、成長が止まることを意味します。
そのため、営業組織は常に変わり続ける必要があります。
そう考えると、セールスイネーブルメントに関わる全てをやる必要があるとまでは言いませんが、変化に合わせて優先順位をつけながら、何かしらを変え続ける必要があると思います。

上田：
つまり、すべての組織に必要であり、さらには進化・変化をしていける組織であるかも重要であるということですね。
課題を発見して、それを解決に結びつけていけるような仕組み、あるいはリーダーがいるという状態をいかにつくるかということですね？

中谷：
まさに、そういうことです。

上田：
なるほど。このセールスイネーブルメント・プロジェクトはどのような課題を抱えている組織、または課題自体がまだ見えていない組織でも価値があるということがわかりました。
プロジェクトが始まった後は、例えば6ヶ月というプロジェクト期間を想定すると、どうなることがゴールイメージなのでしょう？

中谷：
プロジェクトのゴールは大きくわけると以下の2つです。
①営業組織を変革し、その結果、売上が向上する。
②営業組織が変革し成長し続けるために、何を見るべきか、どの数字がどのように変化していると問題なのかの当たりをつけられる能力を組織が獲得する。つまり課題を抽出し、解決策を立案し、優先順位をつけて実行する力を少しでも獲得してもらうということです。

②に関しては、6ヶ月のプロジェクトであれば課題抽出～実行まで全てできるようになることは難しいかもしれませんが、スコープとしては概ねこのような感じになりますね。

上田：
その2つのゴールを達成するために何をするべきかというのが、このガントチャートですね！

中谷：
そうですね。

↓ セールスイネーブルメント・プロジェクトで使われるガントチャート ↓

上田：
「数字を見て課題を発見する力」と「売り上げを伸ばす力」をつけていくプロセスがガントチャートにあるということですか？

中谷：
はい。先ほど『プロジェクトのゴール』でも少し触れましたが、課題を抽出して、施策を立案して、実行する。その結果売り上げが伸びるというプロセスになります。
この、『抽出、立案、実行』の3つがすべてできるようになる状態が最終的なゴールです。
この3つ（抽出→立案→実行）が6ヶ月で全て完璧にできるようになるかどうかでいうと難しいかもしれません。
まずは第三者である我々がリードをとり、一連の成功パターンを一緒に実践し、組織に体験してもらうことが重要です。

上田：
実践するプロジェクトと、ノウハウを組織に落とし込んでプロジェクト終了後もクライアント自身で自走できるようになるプロジェクトは別ということですか？

中谷：
まずは、一度成功パターンを体験していただくというイメージです。
その後のクライアント自身での自走については、クライアント側の再現性次第な部分があります。
「完全に自走できる状態」という意味ではもう少し長い期間が必要かもしれませんね。

上田：
次にプロジェクトキックオフの時に取り組むことについて伺います。
ガントチャートはキックオフの日に設計して、こうやって走りましょうと目線を合わせるものという認識で合っていますか？

中谷：
そうですね。それに加えて、課題抽出が完了して施策立案に移るタイミングでも活用します。
この2つのタイミングに分かれると思います。

上田：
その2つのタイミングに分かれるのはなぜですか？

中谷：
クライアントの状態によって「現状把握」の期間が異なるからですね。
現状把握がしっかり自社でできていて、課題が明確になっている組織については最初のタイミングで取り掛かることができます。
一方で、まずは現状把握からスタートする組織については、何が課題で、どの優先順位で解決すべきなのかという部分がまだ見えていない可能性が高いため、最初は粗々で作ってから後々に修正を掛けていくかたちになります。そのため、ガントチャートの活用は少し後になります。

上田：
ある程度の仮説を以てスケジュールを立て、課題抽出のプロセスを経た後に、スケジュールを組み直していくイメージでしょうか？

中谷：
そうですね。
また、先ほど挙げたようにセールスイネーブルメントプロジェクトには、課題抽出、解決策の立案・実行という段階があります。
しかし、そもそも現状把握が十分に行われていないと課題抽出ができません。そのため、プロジェクトはこの現状把握を含めた4つのフェーズで走ることも多いです。

【phase1:現状把握 ー 情報を可視化する】

上田：
では最初のフェーズである現状把握では具体的にどのようなことをされるのですか？

中谷：
現状把握とは、営業組織の健康診断のようなものです。
この診断のポイントは
例えば、売上 ＝ Σ{(商談数 × 成約率) ÷ リードタイム} × 平均案件単価
だとすると、これらの変数が可視化されていないと健康なのか、不健康な状態なのかがわかりません。
なのでこの計算式をベースにSFAやCRM、エクセルでもいいので、案件の情報からプラスして、この数字で取れる情報をメインに設計していきます。

上田：
もう少し具体的にお聞きします。クライアント側のプロジェクト責任者は何をして、UNITEのセールスディベロッパーは何をするのか。どのような役割分担をしていますか？

中谷：
たとえばSFA導入のケースで言いますと、
よく行うのは以下の3つです。
・業務フローの棚卸し
・KPIの立案(見るべき情報の設計)
・取るべき情報の設計
これらをファクトと数字ベースで整えて、SFAを活用した業務フローの設計をしていくことです。
この土台が無ければ、課題抽出や施策立案のために必要な情報が集まりません。

上田：
なるほど、本当にイチから始める感じなんですね。例えば、KPIをすでに決めている企業がほとんどだと思うのですが、必要であればKPIの再設計や、その根拠となる数字を集めることから始めるということですか？

中谷：
その通りです。

上田：
KPIの設定に必要な数字はどのようなものですか？

中谷：
基本的には、先ほど挙げた商談数・成約率・リードタイム・平均案件単価の4つです。

上田：
SFAが導入されていないクライアントであれば、これまでのスプレッドシートや営業へのヒアリングでプロセスの確認を行うということですね。
こうした情報が足りない場合はどうしますか？

中谷：
情報が足りない場合、SFAであれば設定の変更、スプレッドシートであれば項目を追加します。
この4つの数字はファクトが重要なので、足りなければ始めの2ヶ月半程度をかけてでも必ずファクトを集めます。

上田：
どのような情報が必要かを伝え、あるものはファクトとして活用し、なければ集められる状態を一緒に構築することから始めるということですね。
では、3つ目の「取るべき情報の設計」についてはどうでしょう？

中谷：
KPIの設計以外にも、「〜社と競合すると成約率が顕著に低い」や、「〜なリードソースだとリードタイムが極端に長い」といった案件属性による情報を集めていきます。

上田：
情報を集めることで、それらをSFAの設計に落とし込んでいくことが可能になり、組織内の誰でもパッと見ればわかる状態になるということですね。
これは、中谷さんが実際に手を動かすところまでサポートするのか、それともクライアント側で設定するのでしょうか？

中谷：
基本はクライアントの方でやっていただきますね。私が代行しても組織は自走できるようにならないので。その代わり、セールスディベロッパーは週次や2-3日に一回のペースでショートレビューをはさみながら、かなり近い距離感で伴走していきます。

【phase2:課題抽出 ー 優先順位をつける】

上田：
必要な数字や情報が可視化され、集まってきたら次は課題抽出のフェーズですね。これらのデータは、どのくらいの期間で集まり始めるのでしょう？

中谷：
もともとSFAなどを導入している組織で、早ければプロジェクト開始3週後が目安です。

上田：
ガントチャートには、課題抽出の項目に失注/受注分析とあります。
プロジェクトの期間内で、現状把握と並行して課題抽出の分析が進むと思いますが、失注/受注分析とは具体的にどのようなことをしているのでしょう？

中谷：
まずは既にある失注/受注データをすべて拝見します。
私の方でも分析しますが、ここが組織の成長において肝心な部分になるのでクライアントにも分析していただいています。

上田：
失注/受注データとは具体的にはどのようなものですか？

中谷：
属性情報、活動情報どちらもすべて分析します。
「誰が」「何を」「どこに」「いくらで」「どのように」「いつ売ろうとしていたのか、売れたのか」という情報です。

例えば、「先月失注した〜さん向けの案件では、担当の〇〇さんが契約金額500万円で5月1日の受注目標で動いていました。結果的にはリードタイム60日で4月25日に失注しました。失注要因は金額です。その背景は役員会にあげるときに今のコロナの状況下でキャッシュが捻出できないと言われました。決裁ルートとしてはカウンターパートの合意は得られたものの、役員会での合意が得られませんでした。」
などの具体的な案件の情報です。これを全案件可能な限り見せていただきます。

ここまで把握すると、先ほどのケースであれば、金額が失注要因だと言われてはいるものの、実は金額がネックだったのではなく、キーマンと接触できていなかった、キーマンだと思っていたカウンターパートの力が弱かったという可能性が見えてきます。

このような情報を、
①失注(受注)要因を時期/金額/機能/関係性などいくつかに分類し定量化
②個々の案件の詳細情報まで確認し①の精度を高める
というプロセスを経て分析していきます。
こうした、報告と現実の乖離は実はよく見られます。この乖離を発見するために②の分析も重要です。

上田：
この失注/受注分析からどこに課題があるのかが見えてくるということだと思いますが、分析というと実際どのようなことをされていますか？

中谷：
エクセルを使ったクロス集計をします。
例えば、機能要因で失注している案件を一つの集団として考えます。縦軸・横軸を業界や規模感で分類してみると「失注した案件は、〜業界で〜程度の規模感の企業が多い。」といった課題が発見され、「現状のプロダクトの機能面で戦えないのであれば、そうした業界は案件化させない、取りに行かず、他により注力する。」という結論を導くことができるかもしれません。

このクロス分析は基本的に、ピボットテーブルで縦軸、横軸を切り取って行います。その一つ一つの属性ごとにどのような傾向があるのかを見ていきます。

上田：
「受注している企業はこういうところが共通項としてあげられそうであり、逆に失注している企業に対してはこのタイミングでこれができていない。」
あるいは、「そもそもこの業界に対してはほぼ失注していて、こういう断られ方が多い。」という共通項を洗い出していくイメージですね。

そうすると、「受注できたはずなのにできていない案件があるな。」や、「はじめからこの業界は情報提供のみにとどめておいた方が組織のリソースを有効活用できるな。」といった、この後の施策立案に活かせる情報がわかってくるという理解をしました。
具体的に、これらの挙がってくる課題は次の解決策の立案にどのように関係してきますか？

中谷：
課題によって実行する内容と優先順位が変わってきます。
例えば、機能要因で非常に多く失注しているという課題に対しては、営業努力で改善を試みることは難しいです。この場合、「こういった機能が必須要件になる業界は取りに行かない」などのターゲティングの話になります。
一方、決裁/意思決定ルートを攻略しきれず止まっているという課題に対しては、まずその部分の営業スキルをトレーニングするというように優先順位をつけることができます。

上田：
例えば、「〜〜業界へのリソースを削減して、〇〇業界の受注率をさらに上げる。」や、「こういう問い合わせ内容の案件はこの活動によって受注率を上げられるのではないか。」ということを目標数字を置いて実行していくということですか？

中谷：
その通りです。しかし、この数字がこのくらい上がります。という未来予測は難しいです。
ただ、「A社と競合して失注している案件が全体の30％ある。」という課題に対して、「A社と競合した際の失注率を半分にできると、受注率が15%上昇しますね。」というファクトベースでのROIの目標設定はできます。
また、そのA社に対する失注率を半分にするために、どういったところでA社に負けてしまっているのかを現場でヒアリングして、打ち手を考えていきます。

上田：
課題の抽出で、「本来受注できるはずなのにできていない。」や、「本来この金額で受注したいが値引きしてしまっている。」など目標との乖離の中でインパクトの大きいところから優先順位をつける。そこから、どこに一番リソースを費やし、どういう施策をうてば改善できるのかという立案に進むということですね。

【phase3:解決策の立案 ー 期限、ヒト、コトを決める】

上田：
解決策の立案について、課題の例と合わせて実例があればお伺いできますか？

中谷：
解決策の立案は基本的に、いつ・誰が・何を・どうやるかを決めるということです。
例えば、課題が「受注予定日の時期ズレ(スリップ)」だったとします。今月上がります！という報告から、2ヶ月連続で時期ズレしている。というような状態のことです。
この課題のゴールは「〜までに決めます。」と言われて、実際にその日に受注できることですよね。
どうすれば時期が握れるのか、誰と握るのか、それまでに決めてもらえる理由は何か、そのために必要な資料やトークスクリプトはどういうものか。がすべて明確な状態になっていると時期ズレはあまり発生しません。
この解決策を実行するために一つ一つ打ち手を考えていきます。
例えばこんな感じです。

①ライトパーソン（決裁者）と接触するための武器作りとトレーニング
　　ー法人の意思決定/決裁ルートのパターンを学習
　　ー決裁者の特徴を学習
　　ーChampionと呼ばれる、決裁者に影響力を持つキーマンの特徴を学習
　　ー人物を見極める質問の設計（紹介特性、課題認識の深さ、自社への協力度合い、社内情報の精通具合など）
　　ーバイヤー相関図の作成
　　ーキーマンとの「握り」をするための資料作成
　　ーキーマンへの紹介依頼の仕方のトークスクリプト作成
　　ー上記のロープレ

②いつまでに何をやるのかを握るための説明資料作成（Mutual Close Plan）

③特定の日(契約を狙っている日)までに顧客が契約すべき理由の創出（コンペリングイベント）

このように、打ち手は数多くあります。しかし、これを立案できる事業会社はほとんどありません。
例示したコンペリングイベントの創出なんかは、特に時期ズレを防ぐために絶対必要なスキルですが、こちらもある程度パターン化できます。

例えば営業支援システムを提供している会社であれば、「来月から中期経営計画が書き換わって、プロジェクトが走るのでそれまでには採用してもらわないと厳しいですよね？」や、「来月には、一括採用された10人の新卒フィールドセールスが現場に出てきます。それまでに何か体制を整えないとまずいですよね？」などの導入するべき理由を見つけるための武器づくりを行うことで、時期ズレについては対策をとることができます。ただこれも、パターンの洗い出し⇒スクリプト作成⇒メンバーへの落とし込みまで自力でできる会社はほどんどありません。

上田：
課題抽出時点では、
・時期ズレが大きく発生することによって、毎月当初の売上予測から-30%ほど乖離している
・商談し、見積もりを提出してからの受注率が40%、その中でも、〜業界では80%で受注できているのに対して、〜業界では5%しか受注できていない
・受注率の高い業界の商談をいかに増やし、低い業界の商談をマーケティングの段階でセールスにパスしないようにしよう

このくらいの粒度で課題として発見されていき、その中で一番インパクトがありそうなのは「毎月の時期ズレをなくす。」ことだと決める。
この時期ズレが発生する原因を解明し、改善することで、売上予測と結果に乖離が生じないようにしよう。と決めて、解決策を実行していくということですね？

中谷：
はい。解決策の立案については、いつ・誰が・何をやるかというプロジェクトの進め方を決定するということです。立案自体は、必要な人材が数人集まり、数時間話せば決定できます。

上田：
つまり、大項目としての課題がたくさん出てきている中で、数字的にインパクトが大きそうな項目の優先順位をつけ、各項目の数字を理想の状態にもっていくためにやるべきことを洗い出し、いつまでに、誰が、何をやるかを決めてスタートするという形ですね？

中谷：
その通りです。また、何をやるか、どうやるかはUNITEが提案させていただきます。誰がやるか、いつまでにやるか、実際にやるということはクライアントと伴走して進めていきます。
いつまでにやるということを決め、そもそもできているのかどうかや、何をやるかについてより噛み砕いて伝えるといった介入をし、クライアントと並走していきます。

【phase4:実行 ー 旗振り役をサポートする】

上田：
実行のフェーズでは、課題によってやることが変わってくるかと思いますが、何を、どういう役割分担で、どう進めていくのか。セールスディベロッパーとは週にどの程度のコミュニケーションをとり、誰が旗振り役となって、どのように進めていくのでしょう？

中谷：
優先順位やタスクはセールスディベロッパーがある程度決めています。
それを実際に推進するための旗振り役をクライアント側の組織で一人決めてもらい、セールスディベロッパーがその人の補佐をしていくイメージです。

上田：
先ほどのケースの「時期ズレの発生の防止」という解決策としてはどのようなものがありますか？

中谷：
SFAやエクセルで管理されている案件情報の管理項目の変更です。常にフォーキャスト(売上予測)のミーティングでこの項目について確認するという部分の変更です。
例えば、x月x日に申込書がきます。という部分を握れているかどうかをフォーキャストで見ていきます。
さらに具体的に言うと、X月X日のX時に○○会議で採択予定、その出席者は○○役員、○○部長、○○社長で、ブロッカーになり得るのは○○部長、なのでその前にX日のX時から○○部長とは個別に時間を頂いて根回し。裏では購買部門の承認がX日の午後に下り、法務部の○○部長からは既にOKが出ている。など。

ここまでの精度で案件情報入力と確認ができている営業組織なんてほぼゼロに等しいですが、この精度を求めていきます。
また時期ズレは、上記のように決裁ルートの話と密接に関わっています。これは、この日までに買うべき理由(コンペリングイベント)を決裁者・意思決定者と握れていない、つまり組織の中の意思決定ルートを攻略できていなかったという問題でもあります。

上田：
時期ズレ防止や決裁ルート攻略の価値を認識できていない人が多いのはなぜでしょう？

中谷：
意思決定ルートを攻略することによる成果の違いに懐疑的、そもそもこれを把握することは難しいだろう。というスタンスをもっていることが要因の可能性がありますね。
このような決裁ルート攻略や時期ズレ防止の話はあくまでも一例で、上記のガントチャートを見て頂くとその他にも山のように課題に対する施策の種類が列挙されているかと思います。
それだけ営業組織の改善というのは奥が深いですし、スキルと経験がないと絶対に到達できない領域がたくさんあります。ご支援させて頂く機会がありましたら、お客様を新境地へお連れいたしますよ。

上田：
実績が裏付ける自信ですね。心強いです！
コレぞ「課題を発見、改善し続け、売れ続ける営業組織を構築する」プロジェクトだ！という濃厚なインタビューでした。中谷さん、ありがとうございました！

ここまでご覧いただき、ありがとうございます。
日本ではまだまだ浸透していない「セールスイネーブルメント」について、具体的に知っていただけたと思います。

ディスカッションするだけでも「気づけなかった課題の発見」に貢献できますので、お気軽にご連絡ください！

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