ポストコロナにおいて楠木氏・朝倉氏が注目するポイントとは【東洋経済 Brand Lab Live すごいベンチャーNEXT】
こんにちは、東洋経済ブランドスタジオです。
2021年9月27日に開催された、イベント『東洋経済Brand Lab Live すごいベンチャーNEXT ウィズコロナに躍進 攻め続ける挑戦者たち』の内容を文字転載しました。
このエントリーでは、イベントのクロージング対談「ポストコロナにおいて 二人の注目するポイントとは」の内容をお伝えします。
登壇者は、一橋大学ビジネススクール 教授 楠木 健氏、シニフィアン株式会社共同代表 岡朝倉 祐介氏です。
●楠木 建氏：一橋大学ビジネススクール 教授
1989年一橋大学大学院商学研究科修士課程修了。1992年一橋大学商学部専任講師。同大学同学部助教授、ボッコーニ大学経営大学院客員教授、 一橋大学大学院国際企業戦略研究科助教授を経て 2010年から現職。
●朝倉 祐介氏：シニフィアン株式会社共同代表
マッキンゼー・アンド・カンパニー入社を経て、ネイキッドテクノロジー代表に就任。ミクシィ社へ入社後、代表取締役社長兼CEOに就任。退任後、スタンフォード大学客員研究員等を経て、シニフィアンを創業。
ポストコロナ・ウィズコロナで注目すべき視点
朝倉：2020年からコロナ禍となって、マクロの点でスタートアップが何か大きく変わったかというと大して変わってないですね。もちろん局所局所では変化があります。例えば、緊急事態宣言が出た後の数ヶ月というのは、各社投資に対し慎重になったりとか、あるいは急いで資金を確保したりといった動きも出ました。また同時にサービス業に関わる会社さん。飲食だとか、宿泊業に関わるスタートアップは、これはどうしようもないつらい局面が続いているのかなと。
そういった個別の話はありますけど、全体感でいうと大して変わらない。それぐらいスタートアップというのが、世の中に求められているということなのかなと。
むしろ日本においてはある種、コロナ禍が追い風になった部分もあると思います。スタートアップは企業のデジタル化、新しい働き方だとか新しいユーズを提供していこうという会社が多いわけですから、社会の側でそういったニーズが半強制的に創出された側面はあったのかな思います。
楠木：考えてみれば、何でこんなことしてたのかなという、世の中の因習ですよね。因習っていうのは「いや、そういうもんなんだよ」っていうコンセンサスが、社会的に定着しているっていう。オフィスに行って仕事をするっていうのも、「いや、そういうもんだから」っていう因習だった面があって。全部が全部リモートにならないにしても、一度皆が「何であんなに毎日会社に行ってたのかな」って思うと、「なんか通勤って面倒だよね」ってなる。面倒なことを回避するって、ものすごく強い人間の本性で。この何千年もの経済活動を推進してきた一つの大きなニーズだと思うんです。
そうした意味で因習によって、理不尽に押さえ込まれていたスタートアップが狙うべき市場とか需要っていうのが、因習が壊れておかげで出てくるんじゃないかと。それが朝倉さんがおっしゃった追い風だと思うんですね。
もう一つはコロナによる影響は直接的な影響と違うんですけど、こういう機会に人間社会って何なのかなっていうふうに改めて思うことが多かったと思うんですよ。やっぱり一人ひとりが社会的な存在で、いろんな社会的な制約とか、社会的な恩恵の中で生きているんだよなっていう気持ちが芽生える。人間って基本的に付け上がるんで、たまに痛い目に合うと、そういうことを考えるわけですよね。
企業で働く側も、スタートアップの起業家も、投資するキャピタルを提供する側も、労働市場でも資本市場でも競争市場でも、社会問題ってやっぱり企業が活躍する重要なフィールドだよねっていう意識が出てきて、それが僕は土壌として非常に重要な追い風、プラスの効果があるんじゃないかなというふうに思います。
朝倉：コロナ禍で一番象徴的に「この因習いらないんじゃないの」というふうに捉えたものって、例えばハンコだったりだとか、あるいはFAXだったりとかすると思うんですけど。
時を同じくして今DXっていわれていて。DXって言った途端、何かものすごい壮大なことをやらなければいけないような、大上段の議論にどうしてもなってしまいますが。考えてみたら、ハンコのプロセス一つなくせない会社が、そんなデジタル使って事業を大変革なんてできるわけないじゃないかっていうことですよね。
今求められるのは「人間洞察」
楠木：だから改めて僕は、人間の本性についての洞察が、経営者にとって必要になると思うんですよ。さっきの「通勤ってやっぱり面倒だよね」これ人間の本性。一方で緊急事態宣言時、特に最初のときそうだったと思うんですけど、レストランに行けない。だから皆で集まって飲めないとか。そうするともう我慢できないっていって、「じゃあZoomで飲み会やりましょう」っていう。ところが、今Zoom飲みしてる人って、ほとんどいないと思うんですよ。それは人間の本性として、やっぱり会って飲みたいとなるからですよね。
ですから、全部やっぱり基準になるのは、人間の本性に即したことじゃないといずれにしても受け入れられないのだろうなと。表面的なコロナ禍で、いろんな動きがあったんですけれども、改めて人間洞察っていうのが求められるというのが今、感じることですね。
経営者はガバナンスをどう捉えるべきか
朝倉：そもそもガバナンスっていう言葉が、スタートアップに限らず大企業の中でもより意識されるようになったのって、コーポレートガバナンスコードが制定されてからなのかなという気がしていました。たかだかこの5〜6年なのかなというふうに思うんですけれども。
過去10年間、マザーズに上場した会社で上場当時の初値を今の株価が上回ってない会社ってのが、実はほとんどだったりするんですよね。そもそも出るタイミングの話もあれば、事業の出来不出来みたいな話もありますけども、同時にガバナンスの問題も大いに関与してるんじゃないかなっていうふうに思います。
今スタートアップの中でも、やはりちょっと感度の高い会社さんの中には、上場前から独立社外取締役を入れていこう、どういう方に入ってもらおうか、こういったことを考えているところもありますし、私が実際お手伝いしてるところだと、「じゃあ我々はSDGsのどういった項目を何々によって満たしてるんだ」これをちゃんと社外に向けて発信できるように論点整理しようといった、そういったことをやってる会社が増えてきてはいますね。
楠木：最大の問題はですね、僕はタイミングだと思っているんですね。やっぱり上場するタイミングが早過ぎると。それ以外のポイントでいうとですね、やっぱりガバナンスにおける一番の本筋は、ビジネスとして超過利潤をちゃんと出すことだと思うんですよ。資本コストを上回る利益をちゃんと出す。これがないと結局は株主に対する利益貢献もできないし、儲かってないビジネスだっていうことは実は競争の中で、独自の顧客価値も提供できてないってことですし。
社会貢献という意味でも税金払うってやっぱり本筋だと思うので、儲かってないと税金払えないと。ですからきちんと超過利益が持続的にできるビジネスになっているのか。
改めて経営の個別性っていうのが大切で、一つひとつ「ここはこういうところに魅力があるよね」「ここは問題だね」っていう話をもっとしていかないと。目先の収益確保が問題なんじゃなくて、もっと収益を真剣に確保することを長期で考えるべきだというふうに思いますね。
朝倉：そうですね。タイミングの話が非常に難しくて、確かに世の中の信頼を得るという意味においては、早く上がっておいたほうがいい会社さんもあるにはあるんですね。
楠木：それは個別性なんですね。事業の性格によっては合理的な判断になるケースもある。
朝倉：日本のマザーズだと一つの目安ですけど、ざっくり売上10億円ぐらいの水準までいけば、上場ができると。ある種世界でも非常に上場しやすいマーケット。裏を返していえば、それだけ若い会社にリスクマネーを提供するという一般の株主がこんなにいるマーケットなんだという捉えようもできはするんですけども。
リアリティの部分でいうと、例えばその投資家側がどうしてもそのファンドの償還期限って観点からすると、どうしてもこのタイミングで上場してくれないかっていったような、そういったプレッシャーってものも感じることあるでしょうし。もっとリアリティのある話をすると、まだプロダクトもこれからっていう起業家が「上場したいんですよ」って話をするわけですよ。「なんで」っていう話を聞いたら、「いや甲子園行きたいのと同じっす」みたいな。
楠木：「そこに山があるからだ」という。
朝倉：そうです。これは、一人の人間の生き様としては、それはそれで格好いいことだと思いますし、上場できる基準水準の会社を作るっていうのはものすごい大変なことだから、それを成し遂げたことの象徴として上場があるっていう気持ちは痛いほど分かるんですね。
一方で、上場ってそういうことじゃないんですよと。ものすごく責任も負うし、上場維持コストもかかるし、それによって経営の自由度っていうのがある種削がれてしまう側面もあるんですよと。そうまでして上場する意味ってあるんだっけって、私なんかよく吹っかけるんですけども。私もかつて上場企業の経営者やっていた身からすると、もう二度としたくないですよね。上場企業の経営なんて、まっぴらごめんです。
楠木：ああ、そうなんですか。
朝倉：やっぱりそこがある種の目標になってしまっているっていうのがある。何とかしてそういうことじゃないんだよという啓蒙をしていかなければいけないなと思いつつ、中々その思い入れもあるからバランスは難しいところありますよね。
楠木：なるほど。でも今ご自身がまさにファンドとして、割と上場に近いところまで来ている企業に対する投資家でいらっしゃるわけですけれど、朝倉さんとしては、どういうことをガバナンスについてアドバイスしているんですか？
朝倉：ガバナンスの話ってともすると何て言いますか、経営者の手足を縛り付けるようなちょっと面倒くさいもので、守り一辺倒な話に聞こえるようなときもあるじゃないですか。確かにそういう側面があるときもありますよと。だけど、そうでもないんだよっていう言い方はしています。仕組みとして経営の意思決定を行うという形を作ることによって全員が当事者になることができる仕組み、逆にいうと何でもっと攻めないんだっていうプレッシャーを浴びる場でもある。なので、ガバナンスっていう話をしているとすぐ「ああ、なんかすごい面倒くさいことだな」って決めつけないで、より積極的な意味でガバナンスのあり方ってのを考えていきましょうってことは話しますよね。
楠木氏が経営者に言いたいこと
楠木：なるほどね。僕は特にIPO後っていう話でいうと、世の中いろいろな圧力が経営を短期志向に押し流していく面があるわけですよね。四半期ごとの業績の開示もあるし、業績予測も聞かれるし。一部の投資家はもう四半期でちょっと数字悪くなるとやいのやいの言ったり。経営者としても当然自分の評判が気になりますから、どうしても良い数字を出したいと。そのために何か踏み込んだ投資ができなかったり、一方で無理なコスト削減をしたり。その時に、放っといたら短期に流れていく物の考え方を、誰が長期に押し戻していくのか。経営者自身はもちろんその役割を担っているわけですけれども。
僕がIPOした後の経営者に言いたいのはですね、付き合う投資家をちゃんと選ぶべきだと。よく「誰が株を買うかはこちらではコントロールできないんで、仕方ないんですよ」っていうんですけど。商売のほうだとターゲット顧客っていう考え方がありますよね。別にそのターゲット顧客じゃない人だって買ってもいいわけじゃないですか。市場取引なんで。
それと同じで僕はターゲット投資家っていうのをきちんと経営者が決めて、それをちゃんとパブリックに自分たちの経営の方針として、IRの方針として表明するべきだと思うんですよ。長期のジャッジメンタルな投資家、この会社がいいと思って長期で投資をしようっていう投資家は、これが一番そのパートナーとしては良いわけで。長期厳選投資家であれば、自分達の儲けがかかっているんで、当然長期でその会社のことを考えますよね。これは投資家と対立するどころか、むしろすごくいいアドバイスがもらえる。機関投資家に「ガバナンスとかIRとかどうするといいと思います？」って聞くのがやっぱ早い。僕はやっぱりパートナーとなりうるようなターゲット投資家っていうのを定めて、正面からちゃんと向き合うべきだと思うんですね。
ところがやっぱり日本の小型株の、上場しても小型株だと、その手の長期のわりと5%とか持ってくれるファンド投資家ってあんまりいないじゃないですか。もうほとんどが個人の小口の投資家になっちゃうんで。そうした意味でも、僕はある程度、機関投資家がついてくるぐらいの規模、タイミングになってから上場したほうがいいと考えています。
朝倉：本当におっしゃる通りで、そこは本当にスタートアップの中でも意識が二極化してますよね。上場前に大きいサイズになって、何となればその上場前からそういった例えば海外の長期で保有するような機関投資家と話していこうっていうようなことをなさるスタートアップもいますし。
スタートアップと投資家の良好な関係のためには
朝倉：今のお話伺ってて二つ思い出したことがあったんですけど、一つは私自身が社外取締役を務めていたあるスタートアップがあって、評価制度の提案をされたんですね。何を言っていたかというと、各役員の報酬というのをちゃんと業績に紐付けて、規律を効かせようと。例えばCFOの方であればM&Aの件数だとか。あるいはCOOの方だったら営業利益に紐付けるみたいな。
楠木：それは危ない。
朝倉：多分彼らは、こうやって規律を効かせようと。ある種自分達を牽制する意味合いで、真面目に言ってくださったと思うんですけど、絶対やめろと言って止めたことがあって。まあ要は例えばM&Aみたいな話でいうと、別に必要ないM&Aをすることによって、評価がされる仕組みっていうのはおかしいし、例えば営業利益っていうものも場合によっては今この瞬間、思い切った先行投資をしなければいけないタイミングであるはずなのに、ある種その利益っていう財務会計上の仕組みを手法を取り出すことによって、指揮する人のインセンティブと会社の本来あるべき長期的な成長期にあるべき姿がねじれさせてしまうことになる。これは、むしろ僕らのほうからやめてくれと。社外取として申し上げたことがあります。
あともう一つ思ったのがですね、長期っていう点でいうと、例えばメルカリさんが上場したときに、上場したタイミングから海外市場を自分達は絶対攻めていくんだと。そのための先行投資を惜しまないんだって主張をなさっていたんですが。果たしてこの戦略は本当に正しいかどうかっていうのは分からないです。それが上手くいくかどうかは分からない。これはもうビジネスなので。ただ、ここまでその会社側がそういった宣言をしている中において、投資家が「何でそんなところになんか張り続けているんだ」っていうのは、「いやいや、ちゃんと言ってますよね」っていうことなわけです。やめたほうがいいんじゃないかっていう議論はあっていいとは思うんですけれども、言ってるのにそれを見ずに「なんで赤字垂れ流してんだ」っていうのは、それは投資家のほうももう少し事業のこと分かってくれという気はしますよ。
楠木：さっきのメルカリがいい例なんですけれども、やっぱり一番重要なことは我々はこういうことに投資をガンガンしていきますっていうメッセージをはっきりと示すことですよね。それがあって初めて、我々はこういう株主と付き合いますっていうことが言えるわけで。そうした両方のコミットメントがあって初めてまともな関係になると。もう一つのガバナンスっていうことで僕は思うのは、特に上場後ですね、あんまり学者とか社外取締役を入れないほうがいいと思うんですよ。自分で言うのもなんですけど。
やっぱり僕は長期の投資家がボードに入ってるべきだと思いますね。ガバナンスとして非常に健康なことなんじゃないかなと。そういうおつもりあります？ これから今投資してる会社が上場した後も、例えば社外取締役で入っていくとか。
朝倉：本当にそれはケースバイケースですけどね。ただそういった要件がない状態で、あくまで長期的な成長に貢献する、それができるっていうふうな条件であるならば、それはやりたいですよね。
楠木：ものすごい素朴なレベルで、資本市場についてあんまり知らない、肌で分からない経営者の方もスタートアップにいらっしゃるんで、資本市場とかファイナンスの人が、社外でボードに入ってるっていうのは、非常に大切なことじゃないかなと思います。必要な方は朝倉さんに連絡してください。
朝倉：笑。社外取締役ってある種社内のアクティビストですからね。
楠木：もちろんです。ええ。
朝倉：個人的にはどっちかっていうと、もっと古い会社やってみたいです。
楠木：ほおー。なるほど。
朝倉：それこそ、どこまで因習を振り払えるかって、そこに興味ありますね。
楠木：それは会社の規模とか年齢・歴史に限らず、重要なその社外取締役が重要なアクティビストであることは同じなんですけどね。
締めの一言
楠木：今日いろいろな話題が出てきて、僕としても勉強になったんですけど。最後に一言申し上げるとすればですね、日本経済ってのがあっても、日本企業ってのはないですから。日本スタートアップっていう会社は現実に存在しないので、あんまりその日本企業とか、日本のスタートアップっていう集合名詞で考えないほうがいいんじゃないかなと。僕はそういうスタンスを大切にしてます。
今日の話の中でも繰り返しケースバイケースですけどっていう話が出てきましたが、経営は本当にケースバイケースなので、集合レベルで考えないで、一つひとつ自分が関心があるやつでいいんで、具体個別のスタートアップの経営なり成り行きを見ていくと、理解が深まってくんじゃないかなというふうに思います。
朝倉：今日はありがとうございました。私自身は、自分自身もスタートアップに関わる仕事をしているということもあって、やはりそのスタートアップがより日本に定着してくる。こういった新しい会社が出てくることによって、本当に未来世代に引き継がれるような、そういった産業が創出できる。そういった仕組みを作っていく。その一助になりたいというふうに思ってます。
過去10年間、日本のスタートアップって追い風を受けてきたというふうに思いますので、ぜひこの中から、それこそ個別個別の成功事例を出して、「ああ日本にスタートアップってあって良かったな」と。そういうのは社会を挙げて支援する意義があるなという機運を、なんとか定着させていきたいというふうに思っています。一緒に頑張っていければと思っています。
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