時間の家計簿：230828
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「組織開発の探求」もう少しで読了。
大きな企業であれば、組織開発の専門知識を持った人をコンサルタントとして専任させて、現場で伴走しながら組織開発を進めるということができるかもしれないが、多くの組織ではそういうわけにはいかないような気がする。人が少ない中でいろいろな業務と兼任しながら、人事・総務や現場のマネージャーがどうにかこうにかやっていく、という形になるのではないか？大企業の事例ではなくて、中小企業での事例を知りたい。
組織開発に決まった手法はなくて、目的を達成するために必要な場やプロセスを実現できるなら、その時々で適切な方法を自分たちで設計していくのでも全く構わない。むしろそうあるべき。対話する場を設定するだけでなく、実際にアクションプランに沿って行動している間もサポートし、お互いのやり方について学び合い、知識をアップデートする場も設けるような、人材育成的な施策も必要。
→ということは、組織開発のための手法を学ぶことが大事なのではなく、いろいろな手法を引き出しに入れつつ、それぞれの状況に合わせて必要な施策を選択・設計・実行するための知識が重要になる。そういう具体的な考え方や材料は言及されていない。「組織開発というのは、何か特別な手法を使ってイベント的に実施することで劇的な変化をもたらすものだといった捉え方をする人が多い気がします。実際は、現場の中で人と人との関わりが少し変わったとか、学習の仕方が少し変わった、といった目立たない地道な取り組みであることがほとんどです。ですので、イベントとして実施される手法以上に、その後のフォローアップや、組織の日常の中での対話や関わりが変わっていくことのほうが大事だろうと思います。」
→そういう地道な取り組みってどういうことをしているのか、もっと知りたい。
[Others]
パーソル総研のセミナー視聴。
マネージャーを取り巻く変化
突然化：ある日いきなりマネージャーになる
二重化：プレイヤーであり、マネージャーでもある
多様化：人手不足→年齢、性別、国籍、価値観など
煩雑化：予防線にまつわる仕事は増える
若年化：経験の浅いマネージャーの増加
マネージャーの挑戦課題
部下育成
目標咀嚼
政治交渉
多様な人材活用
意思決定
マインド維持
プレマネバランス
やめたほうがいいこと
儀式的、イベント的な新任マネジャー研修だけでは絶対に不十分。長期スパンでしっかりフォローできる環境や仕組みを整える必要がある。研修と実践の繰り返し、マネジャー同士の情報交換など。
ほか
「マネジャー」の役割が曖昧という問題はずっと言われ続けている。役割の定義が曖昧なので、経営学の研究でもマネジャーの研究は進まない。リーダーシップにスポットを当てた研究はたくさんあるが、リーダーシップ発揮だけがマネジャーの仕事ではない。
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