■第9回 理念の共有浸透のさせ方は会社ごとに違いますか

１　理念の共有浸透は、“基本形”をもとに各社でカスタマイズ

　今回のホンネの疑問は「理念の共有浸透のさせ方は会社ごとに違いますか」です。

　理念の共有浸透のさせ方の“基本形”については、第7回、第8回でお話ししました。簡単におさらいしておきましょう。

　理念の共有浸透に当たっては、明確な理念体系があることが前提になります。整理されておらず内容や定義が不明確な体系や分かりにくい表現では、従業員は真意を理解することができませんし、共有浸透にも時間がかかります。

　明確な理念体系を共有浸透させていくには、「継続のための3つのマスト」が欠かせません。マスト1つ目は「トップと上司が社員に語り続ける」こと。社長以下、役員も現場の上司も「この経営理念の実現を本気で目指すぞ」と今日も明日もあさっても言い続けるということです。

　2つ目は「理念一貫、個人目標化」させること。一人ひとりが自分の目標から経営理念を見上げたとき、「自分の目標を達成すれば、課の目標に、部の目標に、全社の目標に貢献できて、経営理念の実現に一歩近づける」という実感が持てる目標設定にすることです。

　最後の3つ目は「継続のための3つの仕組み」です。

　理解するためのトップからの丁寧な説明や全員が一通りの理解をするための初期研修、毎年実施してさらに理解を深めるための継続研修などの「1）理解する（Identify）仕組み」。

　一人ひとりがPDS：PLAN（P）→DO（D）→SEE（S）を繰り返して、その結果を仲間と共有しフィードバックしながらレベルアップしていく場を設ける「2）実践する（Do）仕組み」。

　そして個人やチームでのPDSの取り組みを認め合い、評価・表彰し、最終的には昇給賞与や昇進などの人事評価としてフィードバックする「3）褒める（Admire）仕組み」です。

　“車の両輪”である「1）理解する仕組み」と「2）実践する仕組み」を回しながら、「3）褒める仕組み」を“アクセル”として加速していくことで、共有浸透を進めながら継続させ、さらに発展させていくことができるのです。

■継続のための3つのマスト

1 トップと上司が社員に語り続ける
2 理念一貫、個人目標化
3 継続のための3つの仕組み＝IDeA（イデア）
　1）理解する（Identify）仕組み：理念に関する研修「初期研修」「継続研修」
　2）実践する（Do）仕組み：「日常トライ＆エラー」「事例ノウハウ共有」
　3）褒める（Admire）仕組み：「表彰制度」「人事評価への反映」「褒める文化」

　さて冒頭の質問「理念の共有浸透のさせ方は会社ごとに違いますか」ですが、私の答えは「“基本形”を中心に置きながらも、各社に合った形にカスタマイズしていけばいい」です。

　会社は業種や規模が違えば働き方も変わりますし、加えて歴史や文化が違えば考え方も異なっているのがふつうです。会社のことを法人といいますが、人間が一人ひとり、性格や考え方、価値観まで異なるのと同じように、法人も1社1社異なるのです。

　法人それぞれに合ったやり方は何かをよく考えて、カスタマイズしていけばいいと私は考えます。

　具体的なケースでお話ししましょう。ご紹介するA社、B社は私が実際にご支援した事例です。

２　A社のケース：社長直轄チームをつくり、エバンジェリストを集めて活動

　A社はグループで1000人を超える機器メーカー。オーナー系で歴史があり、数年前から若手の後継者Xさんが実質トップになりました。Xさんは就任早々、社内に新たにグループの経営理念と行動規準を発表しました。

　私はご相談を受けて理念の明確化のプロセスからご支援させていただいたのですが、彼はまずグループの歴史を振り返ってよく理解し、先代や関わってきた人にもインタビューしながら創業者から代々大切にしてきた目的や価値観を改めて自分なりに整理しました。

　その上で自分なりの価値観や考え方を新たに加えたいというので、これまでのものとの関係性を整理し、新経営理念の骨子を固めた上で一緒に表現案を練りました。

　グループ代表としてXさんが最も力を入れたのは、この新経営理念を全員に理解してもらうことでした。

　解説文を付けてまとめた資料を配り、全社会議で発表。さらに全国の拠点に自ら出向いて説明して回りました。自称口下手で最初はぎこちなかった説明も次第にさまになり、初めて聞く人にもふに落ちる内容へと洗練されていきました。

　私もずいぶん昔、多くの人の前で初めて理念経営について講演した日のことを思い出します。手前味噌ですが、当時と比べたらだいぶこなれてきたのではないかと感じています。場は人を育てます。

　Xさんはこんなことも言っていました。「いろんな人に新経営理念の話をすればするほど、そうかこれもあれもつながっていたんだなと、都度新しい発見があるんですよ。だから話したいことがどんどん増えていきます。

　テーマは営業だったり、製造だったり、お客様サービスだったりと話す相手によって変えていますが、話していることは突き詰めればいつも同じなんですよね。全てつながっているんです」。

　私は理念経営で世界的に知られる、ザ・リッツ・カールトン・ホテルや、ジョンソン・エンド・ジョンソンの社長が自社の理念について「語れと言われたら、3日間でも語れる」と言ったという話を思い出しました。

　Xさんはグループ代表就任のタイミングを、新経営理念を共有浸透させる最大の好機と捉え、「継続のための3つのマスト」の1つ目「トップと上司が社員に語り続ける」ことを、率先して進めていったのです。

　拠点回りを続けるXさんから相談がありました。「今後ともトップとしてみんなに語り続けますが、共有浸透させるためにうちの場合、次に何に取り組むといいでしょうか」。

　A社グループは歴史的に各社の一体感が強いとはいえませんでした。また主要各社は別の創業者一族のメンバーが管轄しています。

　ここで次に取り組むことの選択肢として2つ考えられます。

　1つはこれを機会にグループ各社を新経営理念で一気にまとめるべく、各社から推進役となれる社員（エバンジェリスト＝伝道者）を集めて普及活動を始める。

　もう1つは早計にグループ各社から集めて始めるのではなく、Xさんが直接見ているグループ内の1社でエバンジェリストを集めて見本となる普及活動をスタートし、価値を認めてもらった上で各社にも広めていく。

　Xさんと話し合って、選択したのは後者でした。

　早々に、社長直轄の特命プロジェクトとして新経営理念の共有浸透推進室（ネーミングは独自の分かりやすいものにしましたが）を立ち上げ、現場と兼務のエバンジェリスト社員を指名して集めました。

　役員・部長クラスから中間管理職、現場リーダー、そして入社数年の若手社員まで。特に若手は、前向きでベテラン社員の前でも自分の意見を言えそうな人材をえりすぐりました。

　A社は日本の歴史あるメーカーのご多分に漏れず、圧倒的に男性の割合が高いのですが、力ある女性社員にも声を掛け、2人以上を呼びました。

３　特命プロジェクトとエバンジェリストによる活動に重要な3つのポイント

　活動を始めるに当たって私がいくつかXさんにお願いしたことがあります。

1.すぐに効果が出なくとも、最低1年は信じて活動を続けること。
2.社長が全体リーダーとして彼らの活動を全面的に支援すること。
そしてこれは意外と忘れがちなのですが、
3.活動の成果をチームとして、また一人ひとりを評価して表彰や人事考課の形で報いること。

　特命プロジェクトとエバンジェリストによる共有浸透活動を進める上で、これら3点はとても重要なのです。

　さて、長年経営理念について意識してこなかった従業員に、すぐに理解して行動を起こしてほしいと求めても戸惑うだけです。そこでエバンジェリストがまず自らトライして、それを部署や周りの人に話して「あなたもトライしてみて」と勧めるのです。

　推進室として目的や目標を共有できた段階で、早速「全員が各部署で理念の実現につながる行動に何か1つトライして、その感想を部署のミーティングで交換しながら、上司や他のメンバーにもトライを勧める」ことにしました。

　エバンジェリストはそのようすを月に1度の推進会議に持ち寄り共有します。

　次にエバンジェリストそれぞれに所属部署とは別に社内の部署を担当として割り振り、朝礼などに出向いて自部署でやったことと同じことをやってもらうように依頼。自部署での実体験やエバンジェリスト仲間の経験が話せるので、知らない部署でも臆することはありません。

　とはいえここで威力を発揮するのが2つ目に挙げた社長からの全面的支援、すなわち「トップからのお墨付き」なのです。

　社長には同時に経営会議、部課長会議にも出向いてもらって、理念の共有浸透のためのエバンジェリスト活動に管理職が全面的に協力してくれるように話してもらいました。

　また経営会議を筆頭に全ての会議、現場の毎日の朝礼などのミーティングでも最初に全員で新経営理念を唱和してから始めることを徹底させました。

　A社では本社周りから始めて、全国の支社・営業所にも順次活動への参加を依頼し、すでに始めた部署では毎月の行動テーマを変えながら活動を続けました。

　エバンジェリストたちは担当部署の窓口の人に随時連絡を取り、進捗状況を確認しながら部課単位で取り組んだ結果をあらかじめ用意したフォーマットに記入してもらい、共有した中でもとりわけ良かった事例については個別にヒアリングして推進会議に持ち寄りました。

　当初はエバンジェリストの誰もが先が見えず、思うように進まないことにいら立ちもがいていた推進室でしたが、半年もたつ頃にはうれしい事例やエピソードがたくさん届くようになっていました。

　マストの3つ目「継続のための3つの仕組み」の「1）理解する仕組み」と「2）実践する仕組み」が部署単位で回り始めていたのです。となると次のステージは全社的に仕組みを回すこと。

　しかしA社は全国に拠点が散らばっていて全員が集まれる機会はめったにありません。社長はテレビ会議を使った毎月定例の全社朝礼で、理念の共有浸透の意味、エバンジェリスト活動について語り続けました。

　全国の良い事例も紹介し、目立ったものについては表彰することにしました。「3）褒める仕組み」の一歩です。並行して社内ITを活用して情報発信していくことも決めました。

　月に1度は社長が、残りの週はエバンジェリストメンバーの持ち回りで、毎週メルマガを社内の全員に送付。移動が多くてパソコンがすぐに開けない営業担当者も携帯やスマホで気軽に読めるように工夫しました。

　「3）褒める仕組み」はさらに進め、全社的な表彰制度をスタート。また人事にはマスト2つ目の「理念一貫、個人目標化」を社長や担当役員と進め、その取り組みを評価する人事制度の改定に着手してもらいました。

　1年間、信じて活動を続けた結果、新経営理念を全従業員が暗唱できるようになったのはもちろん、意味を理解し理念に沿った行動ができるようになっていました。

　推進室は特命プロジェクトから常設の専門部署へと昇格、新たなステージへと移りました。エバンジェリストの一部はその新部署に異動、他のメンバーは現場に戻りました。

　Xさんには当初の約束通り、彼らの1年間の活動をたたえてがんばりに応じた評価をしてもらい、社長がホスト役となって全員を呼んでの打ち上げパーティーを開いてもらいました。

４　B社のケース：導入研修でパートの女性が見つけた理念実現の身近な例

　B社は100人ほどの雑貨メーカー。やはりオーナー系で歴史のある会社、3代目のYさんが率いています。

　ここでも理念の明確化のプロセスからご相談があってご支援しましたが、すでに明確な理念体系が存在しているというケースでは、それをどのように共有浸透していくかから始めます。

　現状の共有浸透のレベル、部署や階層、在籍年数などによってレベルの違いがあるかなどを確認した上で、打ち手を考えていくことになります。

　B社には創業者が作ったというスローガンのようなものはありましたが、誰も意識している人はなく、今回初めて経営理念なるものを作成した形です。

　社内への発表に当たっては、そもそも経営理念とは何で、なぜ必要なのか、なぜ今になって作成したのかを最初に説明する必要がありました。

　また従業員の約3分の1はパート勤務で、地元在住の50～60歳代の女性が中心。経営理念自体がよく分からないという人も少なくなかったようです。

　経営理念についてはもちろん、中身についても現場レベルで分かりやすく説明しないと理解は進まないだろうと容易に想像できました。

　「継続のための3つのマスト」の1つ目「トップと上司が社員に語り続ける」ことは進めていくものの、社長からの説明だけではなかなか理解が進まないと判断。早々にパートの方も含め全員を対象とした導入（初期）研修の実施を決めました。

　プログラムの柱は、一般的な経営理念の解説と、当社の経営理念の理解。そして少しハードルが高いかもしれないとは思ったのですが、「経営理念を自分の言葉で説明できるようになる」ことまでをゴールに設定しました。

　特に最後の目標については次のような課題を用意しました。「みなさんの部署に若い新人が入ってきて、“この会社の経営理念がよく分からないのですが、この部署でいえば具体的にどういうことですか”と聞かれました。あなたならどう答えますか」。

　参加者全員にしばらく考えてもらった後に、私はまず課長の1人を指名して説明してもらいました。

　さぞや明快な答えが返ってくるだろうと期待したのですが、理念の中身を正確にきれいに伝えようとがんばり過ぎたのでしょう。言葉が多い上に、理念の表現をそのまま使っているだけで、ちっとも所属部署での具体的な例が出てきません。

　次に研修中に積極的に発言していた60代のパートの女性を指名してみました。

　すると「えっと、私もよく分かっているか自信がないんだけど、うちの部署でいえば例えば〇〇を〇〇するとかでいいんじゃないかなあ。私はそう解釈していつもそうしてるだけなんだけど、お客さんは喜んでくれてるよって説明しますかねえ。あんまり難しいこと言えないんで」。

　彼女の話が終わるや、会場から「おおおー」という声が上がり自然と拍手が起きました。本人は意外な反応に驚き、立ったまま照れくさそうです。

　参加していたメンバーの誰もが、経営理念の実現とは別に大層なことではなく、日々働いている日常の中にあるのだと気が付いたのです。

　私はもう一度全員にグループ討議を促し、自部署での理念実現の分かりやすい具体例を一人ひとりに探してもらいました。

　1人が1つ、新人に説明できる例を手にしただけでものすごい自信になるのです。そして1つの成功体験は、さらに一段上の成功体験へとつながっていきます。

５　早期に表彰制度を導入してゲーム化、工場長が率先垂範

　現場の従業員レベルでいえば、日々働いている日常の中にある手の届く範囲のことでなければ、目の前の仕事に追われながらわざわざ取り組もうとは思いません。それではいつまでたっても理念の共有浸透も、その先の理念の実現も進むはずがないのです。

　私はY社長と相談して、ミニ提案による表彰制度を立ち上げることにしました。

　社内ポスターを作り、「これは理念の実現につながるんじゃないかと思ったら、どんな小さなことでもいいので提案してほしい」と呼び掛けたのです。

　さてどうでしょう。あなたなら告知ポスターを見てすぐに書いてくれるでしょうか。1人や2人ならいるかもしれませんが、最初に行動してくれる人は限られます。

　「〇月〇日の締め切りまでに1人1件以上の提案」を目標にしたものの出足は良くありません。会社から強制するのも1つの方法かもしれませんが、パートの方までに無理やり出させても気持ちは乗らないし、次回以降につながりにくいでしょう。

　そんな矢先、役員の1人で工場長の方が「工場はパートの方も含めて全員に1人1件以上出してもらえるように私が回りますよ」と言ってくれました。

　彼がすごかったのは、ただ告知するだけでは集まらないし最初が肝心だからと、空いた時間で一人ひとりに声を掛けて「例えばこんなことでいいんですよ」と例を挙げて提案を引き出していったこと。

　その結果、ただ言われて書いただけというのではなく、レベルの高い提案が続々と集まってきました。

　事務局を務めた総務部は部署ごとの提案状況を社内に告知。すると「工場がこれだけがんばっているのにうちが出さないわけにはいかないな」と全社の機運が一気に高まっていったのです。

　締め切り日には全員から1件以上、多い人からは5件以上の提案が集まっていました。

　当初は提案者全員にミニ表彰状だけを渡し、あらかじめ設定した表彰部門ごとに選ばれた人だけに1000～3000円程度の賞金を出す予定でした。

　賞金の金額は最初から高くし過ぎないほうがよい、高くし過ぎると賞金目当ての人ばかりが応募して全体が盛り上がらないし、やり方にもよるが長続きしにくいと私が提案したからです。

　高額な賞金よりも、できれば手作りの表彰状など用意してみんなの前で“褒める”ことのほうが大事なのですとアドバイスしました。

　しかし全員から提案が集まったことに感動したY社長は、第1回だけでも提案してくれた人全員に1件500円の賞金を出したいと言い出しました。

　それでも100件の改善提案が集まって予算は5万円ほど、経営者としてはありがたいとしかいえません。私はむしろみんなが500円のポチ袋くらいで喜んでくれるのかと心配しました。ところがこれが予想以上に盛り上がったのです。

　パートのある女性は、ミニ表彰状とポチ袋に入った500円玉を大事に自宅に持ち帰ってうれしそうに家族に自慢したのだそうです。「会社から表彰されたんだよ。すごいでしょう！」と。家族や子どもたちも「すげえ！」と喜んでくれたそうです。

　きっと本人は「この会社で働いてよかった」と感じてくれたのではないでしょうか。翌日の昼休みにはふだんはお弁当持参なのに、その500円を握り締めて会社近くの店でランチをしたグループもあったようです。きっと500円では足が出たでしょうが。

　多くの感動の下に終わった第1回の提案制度でしたが、3カ月に1度の締め切りを設けて続けるうちに、提案数は減ってきたそうです。

　同じことを続けていれば、慣れやマンネリを感じるのが人の常、自然に起こることと考えるべきです。

　そこで、毎回の提案テーマを変えてみる、都度がんばれば誰もがヒーロー、ヒロインになれる（＝いつでも入れ替われる）仕組みを取り入れるといった新たな工夫が必要になります。

　人は賞金など金銭感覚が鈍るのは早いですが、褒められることには飽きにくいというのもヒントになるでしょうか。

　B社ではマストの1つ目「トップと上司が社員に語り続ける」を進めつつ、3つ目の「継続のための3つの仕組み」から「1）理解する仕組み、2）実践する仕組み、3）褒める仕組み」をゲーム感覚で一気に進めていきました。

　今後さらに上のステージに向かう1つのヒントとして、まだ手を着けていなかったマストの2つ目「理念一貫、個人目標化」を具体化していく方法が挙げられます。

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　今回、私が実際にご支援した2社の事例を紹介しながら見てきました。ホンネの疑問「理念の共有浸透のさせ方は会社ごとに違いますか」についての私の答えを改めてまとめてみましょう。

　理念の共有浸透のさせ方は、“基本形”を中心に置きながらも各社に合った形にカスタマイズしていけばいいですし、一社一社の現状や歴史的背景、文化や価値観など、それぞれに合った形で考えていくのがいいでしょう。

　それでスタートしたものの、もし行き詰まってしまった場合には、焦ることなく3つのマストおよび3つ目の「継続のための3つの仕組み」の中でどこまでがやれていて、やれていないかを検証してみることです。

　まだ手を着けられていない、あるいは手は着けたけれど十分とはいえないことにフォーカスすることで次の打つべき一手が見つかるはずです。

　今回も最後までお読みいただきありがとうございました。次回は「理念の共有浸透をスピーディーに進めるには」というホンネの疑問にお答えしたいと思います。

（著作：ブライトサイド株式会社　代表取締役社長　武田 斉紀）
※上記は、某金融機関の法人会員向けに執筆した内容を一部改編したものです。本文中に特別なことわりがない限り、2020年6月時点のものであり、将来変更される可能性があります。※転載される場合は著者名とコラムタイトルを必ず明記ください。

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