全部「愛」だった。企業文化を紡ぐ人財に欠共通する欠かせない資質｜企業文化をデザインする人たち#02[後編]
2023年6月1日に出版される「企業文化をデザインする」を執筆する過程であらためて実感した「企業文化」の底知れぬ奥深さと影響力。
そんな「企業文化」をさらに深め、多くのビジネスリーダーにとって「デザインする価値があるもの」にすべく、「企業文化」と常に向き合ってきたIT業界・スタートアップのトップランナーにインタビューする短期連載企画。
ーー「企業文化をデザインする人たち」
第2弾となる今回は、株式会社マネーフォワードで10年近く同社の企業文化デザインの中心人物として活躍する「VP of Culture」の金井さんです。
前後編2回にわたって公開する後編です。前編はこちら。
話し手｜株式会社マネーフォワード People Forward 本部 VP of Culture 金井恵子
2014年にマネーフォワードに入社。UIデザイン、デザイン組織立ち上げ、ミッションビジョンバリュー策定などを経て、現在はVP of Cultureとして企業文化デザインを担当。インナーコミュニケーション、オフィスデザイン、サッカーパートナーシップなどを通じて、文化醸成と浸透を行っている。
聞き手｜株式会社ラントリップ 取締役 冨田憲二
2006年、東京農工大学大学院（ビークルダイナミクス）卒、株式会社USENに入社。その後ECナビ（後のVOYAGE GROUP、現CARTA HOLDINGS）に入社し複数の新規事業を担当後、子会社として株式会社genesixを創業、スマートフォンアプリの制作とプロデュースを行う。2013年に創業期のSmartNewsに参画し、グロース・マーケティング・セールス事業立ち上げを経て当社初の専任人事となり50名から200名への組織成長と企業文化形成を担当。現職は株式会社ラントリップで事業・組織推進に従事しつつ、複数社のスタートアップで企業文化・人事組織アドバイザリーを担当。2023年6月1日に初の著書「企業文化をデザインする」を出版。
孤立するコロナ禍で初めて味わった真の一体感と誇り
冨田憲二（以下、冨田）｜デザイナーだった金井さんがマネーフォワードで「企業文化」に関わるようになって、もう何年になりますか？
金井恵子（以下、金井）｜2015年ぐらいからだから、丸8年になりますね。
冨田｜もうそんなになるんですね。
その8年の歴史を振り返って、この出来事が最も「自社の企業文化をベースアップした」という体験を選ぶとしたら？
金井｜最も印象的だったのは…
コロナ禍で「新型コロナウイルス 支援情報まとめ」を作った時ですかね。
これは最初に緊急事態宣言が出た時の話で。あの当時、日本中が健康への不安はもちろん、明日の生活・金銭面への不安を多く抱えた時期だったと思います。日々様々なニュースがテレビをはじめメディアを錯綜して、お店が開けられないとか、派遣の方が出社できないとか。
そんな閉塞感、危機感が蔓延していた時に、ある役員から「東日本大震災の時、社会に何か貢献できないかという観点でエンジニアが集結してLINEが生まれたように、私たちもこの危機的状況に対して何かできることはないだろうか？」と言われて。
それでマネーフォワードも、今こそ会社のミッション「お金をもっと前へ、人生をもっと前へ」に沿って何かやるべきなんじゃないかと。
それでこの「問い」を全社チャットに投げてみたんです。そしたら一晩のうちに60個ぐらいアイディアがどんどん投げ込まれていて。その中の一つのアイディアが「新型コロナウイルス 支援情報まとめ」だったんです。
みんな各持ち場で忙しい中で、組織やプロダクトの垣根を超えて多くの人がこれに関わりたいって手をあげて、自発的に動き出したんです。
会社が掲げているミッションを実現するために、こういう時にこんなにエネルギーが生まれるんだと。それはミッションはもちろん、ユーザーフォーカスであり、テクノロジードリブンであり、フェアネスであるというバリューも含めてみんなが体現してくれていたんです。
よく「企業文化、浸透している？」って聞かれた時に、実はよくわからないというのがそれまでの肌感ではあったんです。それが、これをみて「あぁ、本当にみんなにマネーフォワードの文化って浸透しているんだ」って思えたのが嬉しかったですね。
冨田｜金井さんですら、そんな最近まで確信を持てずにいたんですね。でもカルチャーってそいういうものですよね。短期的に結果は出ないし、そもそも目に見えない。定量的にも効果は計りづらい。
2020年の話だから、企業文化をデザインしはじめて、5年かけてようやく答え合わせができたんですね。
金井｜そうなんです。もの凄く組織の「一体感」を感じました。会社にとって「企業文化」ってやっぱり凄い大事なんだって、自信と確信を持って言えるようになりました。それで「VP of Culture」という役割を担いたいという決心もつきました。
冨田｜凄いですね。だって、当時ってフルリモート環境じゃないですか。その中で組織の一体感を実感できて、文化の凄まじいエネルギーが体感できて、確信に変わったという。
金井｜「誇り」が高まったんじゃないかと思います。自分たちはこういうことのために存在するんだって。社会に対する自分たちの存在意義と、掲げているミッションが合致していることをみんなが体感できた。そして、自社に対して、自分たちがやっていることに対して「誇り」が湧き上がった。
競争環境の濁流の末にたどり着いた、会社への「愛」
冨田｜今の話も受けて、あらためて「企業文化」へ投資することの最大の恩恵は何だと思いますか？
金井｜これ、冨田さんが言っている「エネルギー」というのが、実は私も凄くしっくりきています。
企業文化に投資することで、すごく「エモーショナル」な部分で組織の人と人が繋がれるものだなと思っています。会社メンバー同士だけじゃなくて、会社と人もエモーショナルに繋がれる。
ただ、これをビジネスシーンで話すと「何言ってんだ？」ってなるから、そういうシーンで聞かれると「みんなが自走できるための軸ができる」みたいな答え方するんですけど。
でも、それにとどまらない、そんな合理的じゃない形で、組織の「エネルギー」が生まれるってことなんだろうと思ってます。
冨田｜実は今回の書籍をある程度書き終えた後に、序章の前に「はじめに」に書いてくださいって言われて。
いや何かこうと思って、書いた話が「気」の話なんです。「勇気」とか「元気」とか、つまり極めて人間的な「エネルギー」の話ですね。いきなりビジネス書の冒頭で「気」の話しするって若干ヤバい奴なんですけど。
でも、やっぱり人間だから「絆」とか「愛」とか、生きてる限り、必死で何かに取り組む限りそういう「エモーショナル」は話って欠かせないし、むしろ根底にある本当に大事なものだと思うんです。だから敢えて書こうと。企業文化や組織の話をするのであれば、やはりこれがど真ん中だろうと。
冨田｜次の質問なんですが、「企業文化」の一つの側面として、内部の濁流だけでなく、外部との競争環境で磨かれるものだと思っています。
基本的には「企業文化」とは内省の先に見出されるものだと思うのですが、逆に外部の異物と対峙した時に「我々とは何なのか」を知ることも多いなと。
そんな外部、競合との切磋琢磨の中で「企業文化」が磨かれた経験や実感はありますか？
金井｜書けないことも含めてもの凄くあります（笑）
創業から数年間の競合との争いは結構激しくて、敵対意識を持たれることも多かったなと思います。
ただ、その敵対意識が強ければ強いほど、逆に「自分たちが大切にしていることって何だっけ？」と見つめ直すキッカケになっていたなと。要は目の前の競合との争いじゃなくて、私たちは長期的な視点で社会に還元したい会社なんだなと。自分たちは、ユーザーとか競合他社とか、社会も含めて「競争」だけではなく「共創」したい会社なんだって、結構強く感じることができたんですね。
冨田｜競合先を擁護するわけじゃないですけど、企業文化って「良い悪い」ではなく「好き嫌い」の側面もありますからね。彼らはそういう戦い方、道の歩み方をしていて、マネーフォワードさんとは全く違う道の歩み方をしているという。
金井｜やり方がどっちが好みかっていう話ですよね。
冨田｜それぞれのやり方（カルチャー）で最終的にどっちが勝つか、なんて時間が掛かるから何とも言えない。両方勝ったって言えるタイミングもあるだろうし。ただ、今のお話を聞いていると「雨降って地固まる」というか、企業文化もそういう側面があることを実感します。危機の時にこそ、素が出るというか、スッピンが出ますよね。
金井｜だから私は、この時「マネーフォワード、大好き！」って思っちゃったんですよね（笑）
冨田｜スッピンを好きになれたら本物ですね（笑）
私もスマートニュース時代の激しいニュースアプリ競争の中で、恐らく競合相手から、自社のアプリのレビューにアップデートの度に組織的な悪いレビューを書かれたことがありました。
そこでどう対処するかに、自社のカルチャーが出る。結論として私たちは「競合の足を引っ張るようなことは絶対しない」的な内向きのスポーツマンシップ宣言をしていたので、それでさらに会社やチームが好きになったし、何とも言えない温かいエネルギーが内側から湧き出してくるのを感じました。
次の質問なのですが。今、そんな会社「愛」を体現しているようなメンバーを一人だけ選べと言われたら、選べるものですか？
金井｜結構難しいですね…
選べない。ただ、選べないことがマネーフォワードの場合は正解なんじゃないかって思います。
冨田｜それはどういう背景があるのでしょう？
金井｜マネーフォワードの文化そのものが「共創」なんですよね。
というのも、マネーフォワードは6人で創業してるんです。最初の行動指針もみんなで作って、過去のプロダクトとかも含めて全部「共創」なんですよね。
要はずっと代表の辻さん一人だけで作ってる会社じゃない。みんなの想いを束ねて一度抽象化してきているんだなって。つまりみんなの個性が集まって、ようやく一つの方向に向かう感じがしています。
だから、当社のカルチャーの場合は一人を選べないというのが正解なんじゃないかと。
冨田｜もの凄く納得感がありますね。
そしてやっぱり金井さんが素晴らしいと思うのが、これ系の話を誰かがストーリーにして繋いで、社内外に語り続けないと正しいカルチャーってデザインできないと思うんです。
過去と現在、具体と抽象を行ったり来たりしながら、オリジナルのストーリーとして繋いでいく。これ、誰かが意図的にやって発信しないと繋がらなかったりするじゃないですか。
今のうちのカルチャーってこうかもしれないけど、その源泉ってどこにあるんだっけ、みたいな。
金井｜無理矢理こじつけるの、多分私の強みですね（笑）
冨田｜素晴らしいと思います。結局人って、ストーリーで理解するんですよね。話の奥行きに共感を覚える。だから、金井さんはデザイナーであり、今のポジションに欠かせない存在なんだと思います。
経営陣がやり続けなければ、カルチャーが浸透するはずがないという信念
冨田｜前の質問でも触れましたが、あらためて「企業文化」への投資に対して、経営メンバーは前向きで協力的ですか？そうだとしたら、なぜそれが実現できているのでしょうか。
金井｜ありがたいことに、大変協力的だと言えます。最初から全員がそうだったかというと温度差はあったと思いますが、逆に最初からそんなのいらない、重要じゃ無いという人はいなかった。
その後、徐々にマネーフォワードの良い企業文化が浸透していって、その結果実感として「カルチャーは自分たちの強みなんだ」って思えている状態が作れてきたのが、協力的な要因だと思いますね。最初は当然未熟で、カルチャーという観点で色々失敗してきています。その失敗を乗り越えて、逆にカルチャーが成功体験になって、そういう長い積み重ねは必要な過程だった気がします。
冨田｜具体的な秘訣というか、経営陣がカルチャーにコミットし続けて組織に浸透し続けるみたいな取り組みはありますか？
金井｜一つわかりやすい事例を挙げると「マネジメントスピーチ」といって、毎週経営陣がバリュー・カルチャーをテーマに「自分の言葉」でエピソードを話すというのをやり続けています。
冨田｜今も続けているのですか？
金井｜はい。バリューの策定が2016年だったので7年はやり続けていますね。
冨田｜それは凄い。説得力が違いますね。
金井｜経営陣がカルチャーを体現できなかったら、社員は誰も体現してくれないよねというのを凄い理解してくれていますね。だから行動に対するコミットメントは最初からありました。
実は今、バリュー・カルチャーのアップデートをしています。実際経営合宿でアップデートのセッションの時間を取ってディスカッションとかするんですけど、みんなもの凄い真剣で。そんな中で経営陣が「会社としてカルチャーにコミットしていることを誇りに思う」という発言があったりして、なんだか嬉しいし心強いですよね。
冨田｜私の場合、社外の現場に近い人たちからも「企業文化をもっと良くしたいんですけど、どうしたら良いですか？」って質問をたまに頂くのですが、やっぱり組織の構造上「上の人間」がコミットして、体現して行動し続けないと「企業文化」ってそう簡単に変えられないですよね。
私は「カルチャーの紫外線」って言うんですけど、良くも悪くもヒエラルキーの上部から下部に向かって、常に「日々の行動や言動」という形でカルチャーの紫外線が降り注いでる。これは構造の話なんですよね。
カルチャー浸透における3箇条と"愛のある粘着人材"
金井｜最近私の中で「カルチャーが浸透するための3箇条」があって。
経営陣が本気でコミットしているか
愛を持ってやり続ける粘着人材がいるか
受け取る側の体験を考えているか
この3つが会社のカルチャーデザインにおいて重要なんじゃ無いかと。
冨田｜凄くリアルですね。1と3はまさにこのインタビューでも出てきた話ですが、2の「粘着人材」もやはり要所要所でいたわけですね？
金井｜はい。それぞれの持ち場でいますね、カルチャーや組織に対する粘着人材が。粘着というとイメージ良くないかもしれないですけど、愛を持ってめちゃくちゃコミットしている人ですね。
冨田｜素晴らしいですね。こういう人材は本当に貴重だと思うのと、一方でともすると疲弊しがちでもあると思うんです。なぜこういった粘着人材が各所で育めているのでしょうか。
金井｜なぜですかね…。
粘着人材の最たる例が自分なんだと思うんです。そう考えると、結局そうやってカルチャーや組織に貢献すること自体が自分のエネルギーになるんじゃないかと思います。もしくは違うところからエネルギーが補填し続けられてるのか。少なからず、みんなのポジティブなエネルギーが出続けることが、自分の凄いエネルギーになるんですよね。
みんなに会社を好きになって欲しい。誇りに思って欲しい。そういう気持ちが常に自分の中にあって。文化がみんなにとってのエネルギーでありたいっていう気持ちが常にありますね。結局「愛」なんですよね。
冨田｜なるほど、循環という視点もあるんですね。組織のポジティブなエネルギーの循環。それを金井さんの言葉で言う「愛のある粘着人材」が担っていると。
これは誰しもがそういった類の「組織愛」「会社愛」を持ってエネルギーの循環役になれるわけではないので、大変稀有で重要な存在だなと思います、カルチャーデザインという観点で。
本書でも触れているのですが、強いカルチャーを作るには組織の各所にその企業のカルチャーに対する「濃い信者」が必要なんです。
スポンサードやオフィスへの投資に込められた願い
冨田｜あと少しだけ質問続けさせて下さい。マネーフォワードさんはJリーグの横浜Fマリノスへのスポンサード、パートナーシップを締結していますよね。
プロスポーツチーム・ビジネスとの関わりで「企業文化」観点での学びはありましたか？
金井｜まずマリノスと私たちが大切にしている価値観、これが凄く近いんです。だから、まずHOWの部分でいうと基本的に社内に向けてやってるようなことを、そのままパートナーシップでやっています。
想いの共有とか、プロセスの開示と巻き込みみたいな。私たちが大事にしている「共創」をマリノスさんも凄く大事にしているんです。
そんな彼らのカルチャーを客観的に見ながら、こういうスタンスがチームや現場の「共感」を産む鍵になるんだと再認識することができています。
プロサッカーチームとサポーターとの関係って、チームのパフォーマンスが悪い時はサポーター側が叱咤激励することがありますよね。
そんな中でもマリノスのサポーターは、温かく鼓舞して奮い立たせようとする人が多い印象です。それをチームも心から理解しているから、常にマリノスサポーターへの感謝が滲み出てる。マリノス独自のカルチャーを、チームやスタッフ、そしてサポーターが一体となって「共創」しているんですよね。
冨田｜先ほどの競合との対比とは真逆の話ですよね。自社のカルチャーと似ている点から、自社の「らしさ」を学び直す感じですね。
金井｜あとは先ほどの粘着人材に近い話なんですけど、マリノスのチームの中にもカルチャーを中心となって体現する人がいて。
例えば一人例を挙げると、今キャプテンをしている喜田拓也選手。彼は小学生時代からずっとマリノス一筋なんです。周りからの信頼も厚く、当然ファンからの支持も強い。彼のプレースタイルはもちろん、節目でのスピーチや言動に「マリノス愛」が滲み出ています。
そういったカルチャーのリーダーシップを発揮する人をみながら「あぁ、やっぱりこういう人たちがカルチャーを背負っていくんだ」って思いますね。
冨田｜まさに企業で言ったら「プロパー」、新入社員の生え抜き人材ですよね。生え抜き人材はカルチャーの純度が極めて高いし、何より周囲が応援するんですよね。
冨田｜次にお伺いしたいのは、今の御社にとっては結構欠かせない話かな。「オフィスへの投資」ですね。今年の3月に本社オフィスの増床を終えています。
現時点で、コロナはだいぶ収束を見ていますが、この増床やリニューアルの意思決定をした時は恐らくまだ不透明な「コロナ禍」と言える状況だったかと察します。
カルチャーという観点で、オフィスは御社にとってどんな意味や意義を見出しているのでしょうか？
金井｜カルチャーって「多面的」に感じるものだなって思っていて。会社の色々なところから、発言や行動、そして具体的な施策も通じて、結局「人」から染み出すものがカルチャーになると思っています。
そういう意味で、オフィスというのは一番人が集まる場所なので、当然カルチャーを感じる場所という観点ではもの凄く大事なものだと思います。
オフィスの移転はそもそもハイカロリーで、かつ社員のみんなの関心も高い。だからこそ、そこにしっかりあるべき姿、なりたい姿へのメッセージを入れ込んで、身体感覚として「体感」してもらうことがカルチャーの浸透に最適だということを私自身体感してきているんです。
今回のオフィス移転、意図的に想いを込めて、そして浸透できたのが「Connect（コネクト）」というキーワード。実際オフィスのあらゆる接点でみんながコネクトしてくれて、我ながらびっくりしています。
冨田｜私も実際この前オフィスにお邪魔させて頂いて、やっぱり自分の身体で感じる、体感するって本当に大事ですね。その場にいかないと伝わらないもの、伝えられないものがある。
金井｜さらに言うと、私たちにとって「会社」はただの働く器じゃないんですよね。マネーフォワードのミッションが「人生をもっと前に」だから、オフィスでいろんな人と出会って、知り合って、刺激を受けて。その結果、みんなの人生が豊かになる場所であって欲しいという願いも、私たちのオフィスへの投資には込められています。
「オフィスに出社してください」ではなくて、やっぱり「思わず行きたくなるような場所」にしたいし、実際行ったら色々な人と出会えて、色々な刺激をもらえる。そういう場所になったらいいなという。
冨田｜めちゃくちゃ良い会社ですね（笑）
オフィスへの投資以前に、我々が社会やそこで働く人たちにとってどういう会社でありたいか、会社組織という箱はどうあるべきか、そこへの真摯な自問というプロセスが常にあるから、軸のブレない投資ができている印象を受けますね。素晴らしい。
あなたにとって、企業文化とは。
冨田｜では最後の質問です。金井さんにとって「企業文化」とは何ですか？
金井｜普段はこういう質問に「全ての企業活動の土台」であるとか「自分たちのアイデンティティ」とか答えるんです。
今、バリューとカルチャーのアップデートプロジェクトが動いてまして。経営陣のディスカッションのセッションを社内に配信するという取り組みを実施したんです。
その感想の中で「経営陣が自社のカルチャーのことを"我が子"のように語ってる」というフィードバックがあって。「自分の子供をどう育てていくかを考える親みたいだった」というのが、本当にしっくりきて。
どんな風に育って欲しいのか、寝ても覚めても考えてて、健やかに育って欲しいけど、時に厳しくもしないといけない。それでいて、みんなに愛される存在であってほしい。
子供の成長が、自分の生きがいのひとつで、誇りで、勇気になるもの。
だから、企業文化ってその会社にとって「我が子」なんだと思います。
編集後記｜自社の文化を紡ぐ人、かけがえのない文化のストーリーテラー
対談を終えて、こうやって文字に起こして編集して。最後に一番強く心に残っているのは、金井さんのような「ストーリーテラー」の重要さです。企業文化は無数のコンテキストの集合体です。それは過去、現在、そして未来へと続いていて、あらゆる点と点を繋いで意味のある線にしていくには、やはり人の力が必要なんです。しかもただ体の良いストーリーに仕立てることが重要なのではなく、そこに自分なりの想いがあり、愛がある。それを第三者の自分の言葉で語り継いでくれる、その会社でしか成立しないストーリーテラー。
そんな稀有な存在と出会えたり、育んだりすることは大変難易度が高いと思います。ただ、本シリーズの主旨であるカルチャーデザインという観点では、これをいかに意図的にデザインできるかに尽きるのではないでしょうか。文化のデザインとは、人のデザイン。会社のあるべき姿を、人を中心にデザインし、それぞれの人が体現し、体温を伴った組織全体のエネルギーとなってサービスを通じて社会への価値へと転換されていく。企業や組織という器は、概念的に見ればそういった巨大な内燃機関です。そんな人を通じた文化への投資こそ、会社という内燃機関に欠かすことのできないセンターピンだと断言したい。
本書の「はじめに」と「序章」を無料公開しています。
バックナンバー｜企業文化をデザインする人たち
#01｜CARTA HOLDINGS 取締役会長兼CEO 宇佐美進典
#02 株式会社マネーフォワード People Forward 本部 VP of Culture 金井恵子
#03 ex-SmartNews, Inc. Head of Culture Vincent Chang
#04 株式会社グッドパッチ People Empowerment室 人事 高野葉子
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