スタートはたった1人の「想い」から／大西剣之介さん（日清食品ホールディングス 人事部係長）

大西剣之介さん プロフィール

大学卒業後、デロイトトーマツコンサルティング㈱に入社。コンサルタントとして株式上場支援（2年）および人事コンサルティング業務（4年）に従事。2012年に日清食品㈱に転職し、人事部員として人事制度の運用・改革、社員教育、組織風土改革業務に従事。2017年より、HRBPとして日清食品㈱の人事制度改革および人材開発、​組織開発業務に従事。2019年10月より人事企画チームのリーダーに就任。プライベートでは、2019年4月より「一般社団法人 熱会」の理事に就任。

人事制度を10数年ぶりに変えるプロジェクトを牽引

（豊田）                                                                                                                   こんにちは、スパイスアップ・ジャパン代表の豊田圭一です。人事のHRとトランスフォーメーションのXを掛け合わせて「HR-X」と名付けた、当チャンネルは「トランスフォーメーション人材で組織を変革する」をスローガンに、人事とトランスフォーメーション、つまり変革というキーワードで様々な取り組みをしているゲストをお迎えしてお話を伺っていきたいと思います。
今回のゲスト、Mr. Xには、日清食品ホールディングスの人事部係長である大西剣之介さんをお迎えしました。こんにちは！

（大西さん）                                                                                                           はい、こんにちは。よろしくお願いいたします。

（豊田）                                                                                                                      大西さんの会社でも、以前、ちょっと前にはなりますけど、海外研修をやらせていただいたことがありまして、でも最近は仕事というよりもどちらかというと大西さんが関わっている課題活動の方で会うことが多いのですが、僕は大西さんはいろんなチャレンジしているなと思って見ているんですが、今回は「ビジネスパーソンとしての働き方」や「人事マンとしての革新的な取り組み」などのお話を伺いたいと思ってお招きしました。

（大西さん）
ありがとうございます。

（豊田）
自己紹介、ちょっと簡単にしていただけたら。

（大西さん）
今は日清食品で働いて8年。転職はしているのですが、日清食品の人事部にいまして、人事企画を中心にお仕事をしております。
プライベートでは先ほど豊田さんにお話いただきましたけれども、熱会（あつかい）の幹事をやらせてもらっていますし、協働日本の村松代表がいるのですが、そこでコーチングもやってまして。

（豊田）
あ、そうなんですね！

（大西さん）
今年に入って200時間を超えるコーチングを実施しているという状況です。

（豊田）
すごいですね！
大西さんは会社の中でも、人事マンとしてのチャレンジをすごくしているとよく聞くのですが、どんなチャレンジをしているのですか？

（大西さん）
あんまり個人としてはチャレンジって意識していないのですが、近々でいうと、人事制度を10数年ぶりに変えるっていうのをやっていてですね。

（豊田）
それをリーダーとして？

（大西さん）
そうですね、それを来年度変えるというのは確定していて、いまそのローンチに向けて進めているっていうのがあって。

（豊田）
この規模の会社でそれをリーダーシップ発揮してやろう！っていうのは完全なるチャレンジですけど。

（大西さん）
そうですね、そうですかね？笑

（豊田）
なんでそういうことをやろうと思ったのですか？

（大西さん）
やっぱりですね、その会社として今どこに向かっているのかとか、そもそもどうなりたいんだっけ？みたいなところから考えた時に、今の人事って本当に合っている？というところにすごく問題意識を持っていてですね。そこを単純に、より将来に向けた形に合うようにしたいだけなんですけど。その想いで提案する。。。

（豊田）
まさに人事戦略は経営戦略っていうことだと思うんですけど。当たり前ですよね、だって組織は人でできているから。

（大西さん）
おっしゃる通りなんですよ。

（豊田）
だけどそうじゃない人事部とか、人事マンっていうのが、やっぱりいるといえばいるじゃないですか。

（大西さん）
まぁ、そうですね。

（豊田）
誰ってことはないけど、一般論であるけど。

（大西さん）
分かります分かります、はい。

（豊田）
その中でイニシアチブ取ってやろうと思ったっていうのは、もうこれはでも自分がやらなきゃみたいな感じで思ったんですか？

（大西さん）
そうですね、やっぱり今がベストであれば別に変える必要ないと思いますけど、若手のメンバーと面談をするとか、シニアな方と話をしている中で、シニアな方でいうと上がりになっちゃってるというかですね、このままで後は流せばいいじゃないかっていう方がいる一方で、若手ではすごく熱い想いを持ってるけど、なかなかその想いに応えられていない現場があったり、人事があったりっていうところがあって、もどかしさを感じていて、トップが出している方針というのはやっぱり「よりチャレンジングな方向に行こう」ということで、そこってギャップがあるよなーって思っててですね。

大切なのはゴールを共有できるかどうか

（豊田）
まさに組織を変革するという中心にいると思うんですが、壁ってありましたか？

（大西さん）
壁はありましたよ、ほとんど壁だらけ。笑
スタートはやっぱり変えることへの抵抗感とか、何十年と今までのやり方で慣れてきている方に変えてくださいっていうのはものすごいハードルが高くてですね、最初やっぱり抵抗感はありましたね。

（豊田）
でもそれがそうやることに決まったってことは、どうやってそれは進めていったんですか？

（大西さん）
一つポイントなのは、施策として何をやるかって実はあんまり大事じゃないと思っていてですね、今どこ目指しているんでしたっけ？というそのゴールを共有できるかどうかにかかっているかなって思っていて、例えば大企業である年功序列とか、忖度をするとか、それって今まで当たり前にやってきているけど、それって本当にやりたいことなの？とか、これからもやっていきたいことなの？っていうところを握ろうとしたときに、そのネガティブな人でもそれはちょっと良くないと思ってる、っていうのは実は思っているけど言わないとか、慣れちゃってる。

（豊田）
それ、どこで話をするんですか？会議室なのか、廊下なのか、個人的なのか、飲み会なのか。

（大西さん）
相手にもよりますけど、例えば上席の方だったら会議室が多いですし。

（豊田）
ちゃんとアポ取って？

（大西さん）
そうですね、あと労働組合とかの話になってくると、正式なオフィシャルな場で、、
施策の話、あいつ全然しないというかですね。だいたい僕が出ていくとなんかまた変な話をするんじゃないかって、ちょっと思われている節があるんですけど。笑

（豊田）
でも時間掛かったでしょうね、そうとは言え。

（大西さん）
今の仕組みは2年掛かりましたし、その組織風土を変えていくっていうのも、なんだかんだですね、3年掛かってますね。

（豊田）
でもそのやっぱりそもそも、私たちのゴールって何でしたっけ？とか、そこすごく重要なとこで、目指すべきゴールですよね。

（大西さん）
おっしゃる通りです。

自立して、自分の看板で生きていける人を増やしたい

（豊田）
目指すべきものっていうか、どこ目指しているんでしたっけ？っていう話を僕は大西さんに聞きたいなってちょっと思いながら聞いていたのですが、大西さん個人はどこ目指しているんでしたっけ？みたいなところで言うとどうですか？

（大西さん）
僕自身のですね、そのゴールというか生きがいみたいな部分ってかなりシンプルでですね、自立して自分の看板で生きていける人を増やしたいってそこに尽きるんですよ。

（豊田）
へぇー、興味深い。

（大西さん）
今、日清という肩書きというか看板はありますけど、これが外れたときに、例えば友達がいなくなるとか、頼りにしてくれる人がいなくなる環境ってものすごく寂しいなって思っていて。

（豊田）
そうですね。

（大西さん）
なんかそれこそ、どこで働いているのか分からないけど、「大西さん」って言って欲しいなーということは僕自身にもあるし、それは今の社員にもあるんです。

（豊田）
まぁ一方でというか、やっぱり日本の企業って長い歴史を持っている企業も多いじゃないですか。
とはいえ、今、VUCA Worldと呼ばれたりだとか、本当に変化の激しい時代、先が読めない時代、そしてその企業の寿命とかもどんどん短くなっている、まぁ全般的にはというか平均的には。だからそんな中でそのやっぱり看板を外れても生きていける個人であって欲しいっていう大西さんの想いとか、他の人にとってそういう風な思いがあるんだけれども、人事的な視点で、組織だとか個人にはいま何が求められていると思いますか？

（大西さん）
やっぱりですね、一つは考えてやるっていう、豊田さんの本にも出てましたけど、自分で考えて止まるんじゃなくて、なんでもいいからやってみるっていうところに尽きるかなって思っていて、一つは例えば、社内のコミュニケーションだけじゃなくて、社外に出て誰かに会ってみるでもいいし、なんかすごいことである必要は僕まったくないと思っているんですけど、なにか今までやってないけど、やりたいって思ったことをやってみるという積み重ねだけなんじゃないかなって気はしてますね。

スタートはたった1人の「想い」から

（豊田）
そうですね、、すごく共感しつつ、でも一方で思考が止まっちゃったりだとか、考えないだとか、動こうとしてるのかな。。動かないとか、たくさんいるじゃないですか。僕の歳になって50代に入ると、それはすごくもったいない気もして、なんで20代でやっておかなかったんだろう？なんで30代でやっておかなかったんだろう？っていう人がいるんだけど、いや今からだってできるよと。今、人生100年時代。
なのに、いやーあの時にやっておけばみたいな。。いや、今からやろうよ！みたいなことを思うんだけど、どうしたらできるようになるのかなっていうか。

（大西さん）
ちなみに僕の場合だったら、やっぱり内発的にというか自分から動くのももちろんあるのですが、それだけでは僕自身動き切れないなって思っている部分もあって、そういう時に豊田さん然り、先ほど申し上げましたけど熱会とか、社外の人からインスパイアされることってすごくたくさんあって、この人たちがこんなに頑張っているんだったら、僕も頑張ろうみたいな。

（豊田）
それありますね。

（大西さん）
なので自分の中だけでセルフで動いているだけでは、僕自身は無理なので、中と外と掛け合わせでっていう形がいいかなという風に思いますね。

（豊田）
いや本当、あの熱会（あつかい）っていうコミュニティはすごくいいなって思って、そういうポジティブな空気があるし、でも一方でその一歩踏み出す、熱会に行くって一歩ってあるじゃないですか？その一歩を踏み出さなかったらそこに入れないから、組織でも個人でもそこで安住して変えたくないとか、別にこれでいいんじゃないの？みたいなところで、どうやったらその一歩っていうかね、踏み出せるのかとか。

（大西さん）
そういう意味で、今、人事部の中でやっていることも一つの取り組みというか、豊田さんお話しいただいた内容に近いかなと思うのですけど、定期的に読んだ本とか、良かった記事とかを全体配信しているんですよ。セミナーに行ったそのメモとかもシェアするし、というのをやっていく中で、こんなセミナーに行ってるんですね！とか私も行ってみたい！ですとか、かれこれ一年以上続けてようやくパラパラ出てきた。

（豊田）
え、大西さん個人で発信してるの？

（大西さん）
そうですそうです。

（豊田）
えぇーすごい。

（大西さん）
そうなんです。なので、豊田さんの本とかも実はメモまとめてですね、面白い本があったからぜひ読んでみてください、みたいな形でシェアをし続けて、たぶん僕がそういうのを発信し続けることで1人でも多くの人が感化されていって、きっとその人の周りにもまた同じような人がいるのでそういう形で広がっていくと、先ほど述べた自分の看板をより立てていくに繋がるし。

（豊田）
すごく面白いな。今、変革できるとかっていう、その変革しなきゃいけない、個人も組織もっていう中で、変革できる組織ってどういう組織だろう？変革できない組織はどういう組織だろう？どういう風に違いがあるんだろう？っていつも考えたり、思ったりしているんだけれども、やっぱり最初のスタートはもしかしたらたった1人の「想い」かもしれないですよね。

（大西さん）
おっしゃる通りですよね。そこはすごく思います。
みんなで一緒にってやっぱ無理だと思ってて、結局は誰かが旗を振り、一回振るだけじゃやっぱりダメで、振り続けてないとなかなか周りの熱って上がってこないなっていうのは、日清でも3年近くですかね、この取り組みをやってる中で感じていることですね。

（豊田）
そういう意味ではそういうリーダーシップはもちろんのこと、フォロワーシップというかね、フォロワーの重要性もありますよね。

（大西さん）
あります。

（豊田）
誰かが付いているから、その次が付いてくるみたいなね。

（大西さん）
そうなんですそうなんです。
なので本当リーダーって僕それこそ昨年の10月までHRBPの形で事業部にいたのですけど、その時にそれこそ1on1とか流行って導入しようとした時も、やっぱ施策だけでいっても誰も響かなくてですね、あなたにとってどんないいことあるかって、リーダーの方が旗を振るだけじゃなくてメリットをしっかり伝えてあげるっていうのも大事だと思っていて。

（豊田）
あー、そうだと思う。

（大西さん）
で、そこに共感した人が1人増えてくると、あの人がやっているなら私も！っていう形で徐々に徐々にこう広がっていくと思うので。

（豊田）
自分にとってなんかメリットがあるとか、やってて楽しい、関われて楽しいとか、そういうのがないとしょうがないからやるとは全然違うし。

（大西さん）
続かないですね。

（豊田）
それはそうかもしれないですね。だから熱会がこう広がっていったものそういう、たぶん参加してて楽しいとか自分にとってプラスになるとか、そういう気持ちもある人だって当然それでいいし、結果的に周りにいい影響を与えられればいいわけで。

Lead the Societyの始まりはLead the Self

（大西さん）
本当おそらく誰かに影響与えたいって思ってやっているとうまくいかないというか、見透かされちゃう部分が多分あると思うんですけど、本当に自分がやりたいことを真剣にやってる、みたいなのが他の人に響いていくんだろうなってのはすごく感じていますね。

（豊田）
以前日清でも採用いただいた海外に連れていく研修で、いつも後ろにたまに人事の方がいらっしゃることもあるんですよ。
でも人事の方がいらっしゃっても、この研修は会社のためとか、ましてや後ろに人事の方いらっしゃいますけど、人事の為なんて全く思わなくていいと。もう自分のためにやって欲しいと、ましてや僕のためでもないっていうような話をしてスタートすることもあるんですよ。

（大西さん）
素晴らしい。

（豊田）
でもそれはすごく本心だし、当たり前ですけど結果的にはたった1人が影響与えられるように、その人が自分のためだと思って頑張ったり自分にメリットがあると思ってやったことが結局は会社のため、もしくは社会のためになるわけですよね。
だから、社会起業家とかって、僕はもちろん社会起業家はすごいいいことだと思うけど、一方で別に”社会”って付かなくたって、企業って公器だし、企業は全て社会のためになっているから継続している、そう信じているから、自分のためだと思ってやったとしても、それが周りに対していい影響与えれば、もうそれはそれで十分なのかなって思って。

（大西さん）
よくその”Lead the Society”って最終形なのかもしれないですけど、スタートは”Lead the Self”で、やっぱり自分自身がどこに向かっているかだとか、動くのってやっぱり自分しかいなくて、結局そこから火は大きくなっていくはずなので。

私たちはどうなりたいんでしたっけ？というところから変革は始まる

（豊田）
今、本当にいろんな企業の中経（中期経営計画）で、変革って言葉があって、出てるじゃないですか。
え、、日清食品さんもそうですか？

（大西さん）
そうです、ご多分に漏れず。笑

（豊田）
変革っていまバズワードですか、これ？

（大西さん）
そうですね、本当トランスフォーメーションとか、DXが流行りだしたのも影響しているのかもしれないですけど。

（豊田）
どこに行っても、変革、変革、変革ってあって、変革しなきゃいけない！言葉ではそういうんだけど、じゃあ具体的な施策っていうか、どうしたら組織は大きな意味でっていうか変革していけるんでしょうね。

（大西さん）
実はそこって先ほどお話した内容ともしかしたら重複しれないのですけど、結局変わらなきゃいけないって想いだと多分変われなくて、どうなりたいの？に尽きるのかな、目的とかですね、最終こういう形になればいいよね、のイメージが共有できれば、じゃあこれ変えないといけないよねって話に落としていけるんだと思うんですけど。
今、どっちかというとやっぱり流行ってるから、うちも変革しなきゃとか、デジタル入れなきゃってありがちなんですけど。
え、なんで入れなきゃいけないんですか？とか入れてどうしたいんでしたっけ？みたいなそこが明確に持てているかどうかからスタートすべきじゃないかなと思いますね。

（豊田）
ましてやHow toじゃないですよね。

（大西さん）
おっしゃる通りですね。

（豊田）
どうやったら組織は変革できますか？って、そのやり方を教えてくださいって、How toではないですよね。

（大西さん）
よく大企業というか、日清のことあんまりディスってもいけないのですが、他社事例をすごく気にするというか、例えば大手のあそこはどうなってるというのは部内然り、いろんな方とお話する中でも出てくるのですけど、いち参考に気にするのは全然いいと思うのですけど、じゃあ全く同じものを入れて、組織文化が違う中で絶対うまくいかないので。

（豊田）
間違いないですね。

（大西さん）
なので参考は参考として、それはそれで。
私たちはどうなりたいんでしたっけ？みたいな、そこをいかにブラさずというか、時間掛けて議論できるかから変革はスタートするのかなって気はしますね。

（豊田）
むしろなぜやりたいのかっていう、その「なぜ？」とか「ゴール」さえあれば、やり方は自分たちで考えるってことですよね。

（大西さん）
おっしゃる通りです、そうなんです。

（豊田）
だって、出てきますもんね、それが。みんなバカじゃないから。

（大西さん）
答えはたぶん一つじゃないはずなので、そうなんです。
おそらく社長から言われまして、とか誰かから言われたからって、それは理由じゃないので、どうなりたいのあなたはそれで？みたいな話ですね。
そこにどれだけ食らい付いて、人事マンとしてそこに寄り添ってちゃんと答えを引き出せるかみたいなところはすごく大事な気がします。

（豊田）
あれ、もともと大西さんってずっと人事なんですか？前の仕事とか。

（大西さん）
前職のコンサルの時は最初2年間はIPOって言って上場支援をやっててですね、3年目から人事コンサルに鞍替えをして、そこからはずっと人事です。

（豊田）
そこで何か面白さに気付いたってことですか？

（大西さん）
その時は僕の生存戦略だけだったんですけど、監査法人系のコンサル会社にいまして、周り会計士ばっかりなんですよ。
僕も学生時代、会計士の勉強はしていたのですが、なれなくて、たまたま入れたんですけど、IPOの部門で上にいるのは会計士ばかりで、「あれ？会計士じゃない僕、ここで生きていくのちょっと難しいじゃないか？」って思った日があって、一方でHR部門って結構まだ手薄でですね、人にも興味あったし、そっちの方がもしかしていいかもって思ったのが本当にたったそれだけのことで。

（豊田）
でもそれも面白いな。僕、”すぐやる”っていうテーマの本をたくさん書いているし、やっぱり「どうやったら人は行動するんだろう？」っていつも考えている中で、人を行動されるものって「必然」か「欲望」しかないと思っているんですけど、その必然、やるしかない！いついつまでに提案しなきゃいけない、いついつまでにお客さんのところ成果を出さなきゃいけないとか、という中で、生き残るんだったらって必然があってそうなったとか、やってみたら面白いじゃないかって欲望が芽生えてきてとか、なんかそこが今、見え隠れっていうか聞けたなと思って。

（大西さん）
本当そういう意味では必然から入っている、いま振り返ってみても必然から入ってて、やっているうちにやっぱりすごく楽しいなって思いだして。

（豊田）
いやー、すごく今日も刺激を受ける話でしたけど、やっぱり最終的には日清食品みたいな大きな会社だって、やっぱり最初のスタートは1人の想いなんだと。

（大西さん）
おっしゃる通りですね。

（豊田）
そこからちょっとずつちょっとずつ広がっていって、最後は大きな歯車が回るみたいな話なのかなと思いましたけど、なんかやっぱりね、社会にとって面白いこと、いいことしていきたいなという風に思わされたし、一緒にしていきたいと思っています。

（大西さん）
ぜひぜひ

（豊田）
本当に今日はどうもありがとうございました。

（大西さん）
ありがとうございました。

（豊田）
さて、HR-Xではこれからも人事とトランスフォーメーションというキーワードで様々なゲストをお呼びしてお届けしたいと思いますので、よろしくお願いいたします。それでは今回はこの辺で。大西さん、今日はありがとうございました。

（大西さん）
はい、どうもありがとうございました。

豊田圭一（株式会社スパイスアップ・ジャパン 代表取締役）
上智大学経済学部を卒業後、清水建設に入社。海外事業部での約3年間の勤務を経て、留学コンサルティング事業で起業。15年以上にわたり、留学コンサルタントとして留学・海外インターンシップ事業に携わる。
その他、複数の起業を経て、現在は日本を含めた8ヶ国で、グローバル人材育成を中心に様々な事業を行っている。
2018年、スペインの大学院 IE でリーダーシップのエグゼクティブ修士号を取得。
著書は『とにかくすぐやる人の考え方・仕事のやり方』『引きずらない人は知っている打たれ強くなる思考術』など全17冊。
早稲田大学トランスナショナルHRM研究所の招聘研究員、内閣府認証NPO留学協会の副理事長も務める。

豊田が2020年6月に出した『ニューノーマル時代の適者生存』

ニューノーマル時代の適者生存

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