「成長」とは？ #会社という迷宮
ども、しのジャッキーです。企業内新規事業担当者のコミュニティー「IntraStar（イントラスター）」のオンライン忘年会2022で、某氏から教えてもらった書籍が経営企画の端っこのほうで仕事している身として、かなーり刺さるものだったので、少しずつ気づきを言語化しています。
「会社」観や「経営」観の矮小化
著者である石井 光太郎氏は、1986年に経営コンサルティング会社、コーポレイトディレクション（CDI）の設立参画以降、30年以上にわたって、経営にかかわるコンサルティングに従事してきた中で、感じていたことを緒言の中でこのように語っています。
私は、著者がとらえる『「会社」観や「経営」観の矮小化』とはどのようなものなのか、非常に興味がわきました。そして、実際に、読みまさに迷宮に入り込んだような気持ちになりました。それと同時に、確かにそうだ、と思う部分も同様に、たくさんありました。
「迷宮」の経営辞典
本書の構成は、『「迷宮」の経営辞典』という形をとっています。以下の14の聞きなれたビジネス用語の本質を著者が解説していきます。
そして、最後に、永岡英則氏の解説がある。著者と同じCDIに所属したことがある一方で、事業者側でCFOとしてIPOや、大手企業とのお経営統合や代表取締役などまさに、本書でエールを送る経営者側の立場としての本書をどのように受け止めたのかが書かれており、これまた読み応えがありました。
「迷宮」の経営辞典5：成長
今回の記事では、本書で5番目にあげられているのが「成長」についてです。印象に残った言葉をいくつか抜粋します（太字は、篠崎による）
・成長こそが、経営者のモチベーションであり、やりがいである。・・・本当だろうか？
・「成熟」できなければ、それはただの「停滞」もしくは「未熟」となる。
・「成熟」は忌避される。忌避すれば、しがみつくものは「体格の成長」しかなくなる。
・「膨張」願望こそ、実は本当の病であると認識すべきであろう
・「会社」という有機体には時間の層がある
・「成長」というのは、会社という有機体の生涯にとってみれば、人生において何度か訪れるであろう「季節」なのである
・会社としての本当の「成長」とは、「大きな会社」になることではなく、「善い会社」になるための道程を歩むこと
・自社のめざす「善い会社」とはどんな会社なのかのイメージを描くのが、その経営者ならではの見識である
それでは、以降は、”「迷宮」の経営辞典5：成長”からの気づきを以下の3つの視点からまとめていきたいと思います。
シュリンク・トゥ・グロー
組織エコロジー理論
エコロジーベースの進化理論
シュリンク・トゥ・グロー(S2G)
一橋大学大学院客員教授の名和高司氏の「企業変革の教科書」の中で、企業変革の4つのモデルが提唱されています。
詳細は、同書に譲りますが、モデル1のシュリンク・トゥ・グローとは、言葉の通り、成長のために縮小するということです。これは、一過性のもので、書籍の中でシェイプアップをするようなものだとしています。実際の事例としては私の愛読書の「V字回復の経営／三枝匡」でも描かれるコマツの産業事業本部の再生劇が挙げられています。
「成長」というのは、会社という有機体の生涯にとってみれば、人生において何度か訪れるであろう「季節」なのである
成長が会社の中である一つの季節であるように、縮小というのも、また、一つの季節であろうと思いました。「体格の成長」ではなく、不要なものはそぎ落としていき、健康的でパフォーマンスを出せるカラダづくりが必要だということだと考えさせられました。
私事ですが、昨年は、1年かけて運動の習慣をアップデートして、2年前のピーク体重74kgから現在64-65kgと約10kgのシュリンクを実現することができました。ここから、グローというか、筋力をつけつつ、継続していくことが次のチャレンジだなぁ、と思っています。運動習慣のアップデートについては以下をご参照ください
組織エコロジー理論
「会社という迷宮」では、会社を有機体として捉え、その司令塔としての経営者を描いていることが特徴としてあると思います。
経営理論の中で、エコロジーベースの理論というものがあります。企業を大きな社会システム（生態系）の一個体ととらえ、その生死のメカニズムを扱う理論です。
「世界標準の経営理論」の中で、業界が古く、成熟した日本企業の生存戦略は生態系を渡り歩くことであり、その道として以下の3つ挙げています。
生態系を渡り歩くための3つの手段
手段①タイミング
移行先の生態系（領域）の社会的正当性が低いうちに参入する
手段②ルーティン
これまでの企業のルーティン（DNA）が生かしやすい生態系に参入する
手段③メガトレンド
経営陣がメガトレンドを真剣に議論し、超長期の方向性に腹落ちさせる
「会社という迷宮」では、”「会社」という有機体には時間の層がある”という表現がありました。同時に、経営者は、その基層にある最も永い時間の次元に立ってものを見なければならないと言っています。
これは「世界標準の経営理論」で企業のルーティン（DNA）といっているものと共通すると思います。自社とは何者かを問いその向かうべき方向、を社会の向かう方向、メガトレンドと重ねあわせ「善い会社」になるための道程を腹落ちさせることが、生存戦略である、と考えると、この２つの主張は非常に共通点が多いと感じます。
エコロジーベースの進化理論
「会社という迷宮」では経営者に目を向けているわけですが、会社のメンバーの目線からはどのように捉えられるでしょうか？「世界標準の経営理論」の、エコロジーベースの進化理論の中にヒントがありました。
生物学では「生物それぞれが固有の最小単位」だが、ビジネスでは「企業組織が最小単位ではなく」、人材・情報・知見など「多様なリソース」があり、企業内部の人材・情報にも自然淘汰のメカニズムが働きます。
情報は人材から組織にもたらされ、稟議プロセスなどを経て経営層に届けられ戦略が形成されます。その際、組織構造や規定が固定的なため情報選別により同じような情報だけが経営層に届けられ、「戦略が組織に従う」傾向にあるわけです。
企業は生まれた瞬間から硬直化が始まり、やがて変化・進化が起こせなくなる一方で、企業内の人・情報の組み合わせや流れを変えれば「企業は変えられる」可能性があるのです。処方箋として、変化のために「人材の多様性」とそれを活かす「開かれた情報の選択プロセス」が求められる、としています。
私自身、会社の中で新事業開発を長くしてきて、様々な組織の人や情報に触れる機会を得ました。その中で、自分の会社の中には、いろいろな事業があり、様々な人材がいて、思いもよらない人脈、情報がある、ということを実感しました。
その会社の中にある「人や情報」と「社会問題」や「顧客の不」とを組み合わせて自社ならではの「価値」を生み出せないかと働きかけ、学び続ける実践こそが「成長」なのだと思います。そのわかりやすい一つのカタチが社内新規事業の取り組みなのだと思います。
しかし、そうした実践は、新事業の組織でしかできないものではないと思います。実際、私は、新事業の組織からは離れ、現在は経営企画の組織にいます。コーポレートで全社を横ぐしでみることができる組織です。だからこそ、ある組織との会話から見えたことを、別の組織へ伝えることができます。企業内の人・情報の組み合わせや流れを変え「企業を変える」ことに最も適した場所ともいえるのでしょう。
とはいえ、それは企業を構成する、一人ひとりのちょっとした越境の積み重ねからも生み出すことができるのだと思います。
経営理論の中では、「企業がたえずリソースを組み合わせ直す能力」をダイナミック・ケイパビリティとも呼びます。こちらと結びつけても学びを抽出できるとは思いますが、すでにかなりの文字数となってきているので、このあたりで筆をおきたいと思います。
同理論の権威であるデイビッド・ティースに指示した菊澤氏の"「ダイナミック・ケイパビリティ」の経営学"について全17回にわたってまとめていますので、ご関心のある方は、まずはダイジェストの以下をご参照ください。
おわりに
今回は、「会社という迷宮／石井 光太郎」から「成長」を読んでの気づき・学びを言語化してみました。最後に、私なりに「成長」についてまとめたものが以下となります。
＜「迷宮」の経営辞典5：成長＞まとめ
膨張願望は病。経営者の仕事は、会社が生きている時間の次元で「この会社にとって何が善いことか」を自問し、成長と成熟をはき違えず、アクセル・ブレーキをコントロールすること。
以下の新任マネージャーの心得というマガジンにこういった記事をまとめているので、もしよかったらのぞいてみてください。本記事への「スキ」やアカウントのフォローをしてもらえると励みになります！
以上「形のあるアウトプットを出す、を習慣化する」を目標に更新していきます。よろしくお願いします。
しのジャッキーでした。
Twitter: shinojackie
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