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経営企画×新事業開発者が読む #コーポレート・エクスプローラー 第2回

しのジャッキー(篠崎 裕介)

ども、しのジャッキーです。2023/2/3に「両利きの経営」の続編の日本語版が発刊となりましたね。タイトルは「コーポレート・エクスプローラー」。探索者にスポットライトをあてたということですね。

私自身、2015年から2021年くらいまで新事業開発の担当者として仕事をしていました。2022年から経営企画となってからも、新規事業の探索と組織変革のために、新事業開発のお仕事にも手を出しています。自分ごととして、本書から学びを抽出していきたいと思います。

コーポレート・エクスプローラーの構成

Part１　戦略的抱負
1　社内イノベーションの利点　・・・前回記事
2　新規事業はCEが動かす ・・・★今回の記事★
3　戦略的抱負の条件
Part２　イノベーションの原則
4　着想―新規事業のアイデアを出す
5　育成―検証を通して学ぶ
6　量産化―新規事業のための資産を集める
Part３　両利きの組織
7　探索事業部
8　探索事業システム
9　CEのリスクと報酬
Part４　探索事業のリーダーシップ
10　探索事業を妨げる「サイレントキラー」
11　二重らせん―イノベーションと組織変革を「両立する」リーダー
12　行動する覚悟―新規事業の量産化を決断するリーダー

新規事業はCEが動かす

CE：コーポレート・エクスプローラーの定義は前回記事にも書きましたが、以下、再掲しておきます。

CEと起業家には共通面もおおいものの、資産や制約などの点では別物だ。本書の主役を「起業家（アントレプレナー）」から派生した「イントラプレナー」や「コーポレート・アントレプレナー」などではなく、まったく異なる「コーポレート・エクスプローラー」と名付けた理由もここにある。

さて、第2章にあたる「新規事業はCEが動かす」はCEにはパーパス、リーダーシップ＋政治力が必要という内容でした。

CEにはパーパスが必要

優秀なCEは経営陣の考える戦略的抱負と合致した、先を見通したビジネスを形にする、としています。これを、パーパスを原動力にする、と表現しています。

戦略的抱負については、いまだ「CEを行動に駆り立てるもの。事業機会ではない。単なる指針表明でもない」って程度の説明しかされていないので、あれなのですが、これはいわゆるコーポレートフィットをしっかり考えよう、ということですね。

CEにはリーダーシップ＋政治力が必要

次に、CEは、好奇心が強く、他者が進まない道をあえて突き進み、「新規事業を成長させるには何が必要かを知っていること」と「実際にそれを行動に移すこと」との差を埋められるリーダーだとしています。

この差を、本章では、先に示した、「コーポレートフィット」と「幹部の後ろ盾を得ること」に集約しています。

幹部の後ろ盾を得る際の、Tipsとして「事業の将来性を前面に出しすぎない」ことを挙げています。なぜなら、当初の仮説はたいてい外れるからです。

そこで、CEは経営陣をアドバイザーとして引き込み、一緒に未完成の構想を試し、学ぶ姿勢を見せることが重要だとしています。

しのジャッキーの学び

現場とパーパスをつなぐナレッジエンジニア

ここからは、私の雑感です。コーポレートフィットとは、会社とその新事業（イノベーション）との関連性をしっかりと言語化し、繰り返し対話するということだと思います。私のnoteでたびたび言及させていただく、ナレッジ・エンジニア（ミドルマネージャー）の役割そのものだと思いました。

コーポレートフィットと知のピラミッド

コーポレートフィットを作り出すのに必要な能力として本書で上げられる政治力とともに、メタ認知・抽象化があると思っています。これは、かつて新事業開発のマネジメントをするリーダー向け研修で必須の能力としても挙げられていました。

その研修で、メタ認知・抽象化の力は鍛えられるとも聞き、見つけたのが「「具体⇔抽象」トレーニング／細谷功」という書籍でした。この書籍では、シンプルな三角形の図で抽象化・具体化とは何か。そしてそれらが人の認知にどのような影響を与えるのかを明快に解説しています。

以下が、その「知のピラミッド」と呼ばれているものです。

問題解決で具体のレベルだけで考えていると表面的な問題解決になるし、抽象のレベルだけで考えていると机上の空論になる。抜本的な解決策とは、具体→抽象→具体というピラミッドを縦に行き来した場合に得られる、ということが目からウロコでした。

今回のコーポレートエクスプローラーの話しに戻すと、企業の設定しているパーパスはたいていの場合非常に抽象的なものだと思います。例えば、私の所属するNECのパーパスは以下となります。

NECのホームページより（2023/2/19アクセス）

こういった抽象度の高い概念と、個別の技術や製品・サービス、ソリューション・オファリングを束ねたコンセプトを言語化したり、社外のステークホルダーとともに実現する社会価値として抽象化し、そこからソリューション、製品・サービス、個別の技術へと再び具体化していく。これを繰り返していくことで強いコーポレートフィットを生み出すイノベーションのコンセプトがつくりだされるのだと思います。

フィットまでの凄まじい試行錯誤の歴史

単純に「繰り返し」と表現したのですが、これは行動がともなった試行錯誤の繰り返しであることが必須条件となるでしょう。このことをわかりやすく図解しているツイートがあったので、以下に貼っておきます。

書籍「ストーリーとしての競争戦略／楠木 建」の中で、優れた戦略とはストーリーがあるが、それは最初から完成されたものがあるわけではないとし、長期的に優位性が持続するストーリーには「一見して非合理」に見える部分があるとしています。

この一見して非合理というのは、CEの試行錯誤の中で、出くわしたものごとをどうにかこうにか紡ごうとする実践を通してのみ生み出されたストーリーなのだと思います。

かように、戦略とは「人間臭いもの」なのだと思った、ということは、以前、以下のお記事でも書かせていただきました。

CEに求められるはDeep Skill

かなり記事が長くなったのですが、最後に、政治力について。これについては、「Deep Skill／石川明」を読むべし、とだけ書かせていただいて、本章からの学びのまとめとさせてください。

前回の記事

つづき書きました

おわりに

以下の新任マネージャーの心得というマガジンにこういった記事をまとめているので、もしよかったらのぞいてみてください。本記事への「スキ」やアカウントのフォローをしてもらえると励みになります！

以上「形のあるアウトプットを出す、を習慣化する」を目標に更新していきます。よろしくお願いします。

しのジャッキーでした。
Twitter: shinojackie

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