コーポレート・エクスプローラーを経営企画×新事業開発者が読んでみた第3回
ども、しのジャッキーです。2023/2/3に「両利きの経営」の続編の日本語版が発刊となりましたね。タイトルは「コーポレート・エクスプローラー」。探索者にスポットライトをあてたということですね。
私自身、2015年から2021年くらいまで新事業開発の担当者として仕事をしていました。2022年から経営企画となってからも、新規事業の探索と組織変革のために、新事業開発のお仕事にも手を出しています。自分ごととして、本書から学びを抽出していきたいと思います。
コーポレート・エクスプローラーの構成
Part１ 戦略的抱負
1 社内イノベーションの利点 ・・・前回記事
2 新規事業はCEが動かす ・・・前回記事
3 戦略的抱負の条件・・・★今回の記事★
Part２ イノベーションの原則
4 着想―新規事業のアイデアを出す
5 育成―検証を通して学ぶ
6 量産化―新規事業のための資産を集める
Part３ 両利きの組織
7 探索事業部
8 探索事業システム
9 CEのリスクと報酬
Part４ 探索事業のリーダーシップ
10 探索事業を妨げる「サイレントキラー」
11 二重らせん―イノベーションと組織変革を「両立する」リーダー
12 行動する覚悟―新規事業の量産化を決断するリーダー
CE：コーポレート・エクスプローラーの定義
以下、再掲
CEと起業家には共通面もおおいものの、資産や制約などの点では別物だ。本書の主役を「起業家（アントレプレナー）」から派生した「イントラプレナー」や「コーポレート・アントレプレナー」などではなく、まったく異なる「コーポレート・エクスプローラー」と名付けた理由もここにある。
CEにはパーパスが必要
優秀なCEは経営陣の考える戦略的抱負と合致した、先を見通したビジネスを形にする、としています。第3章は、CEにとってのよりどころとなる戦略的抱負（Strategic Ambition）についてです。
戦略的抱負の5つの要素
戦略的抱負は以下の5つの要素を兼ね備えるものであるべき、としています。
しのジャッキーの学び
ここからは、これらの要素について、私の学びを言語化していきたいと思います。
ハンティング・ゾーン
本書の発刊記念ということで、2023/2/22に開催された以下のセミナーを視聴したのですが、この中でも、印象的だったのがハンティング・ゾーンについてでした。
適度な制約があったほうが、よいアイデアがでるというのは、結構知られた話ではないかと思いますが、なかなか実践しようと思うと、「自由にアイデアをだしてくれ」となってしまうのが常ではないでしょうか？
これは、私自身の実体験としても、自由度が高い状態はイノベーションを阻害すると思います。セミナーの中では、Innovation Zooという表現をしていましたが、アイデアが玉石混交の状態になってしまいます。そのため、そこからよさそうなアイデアをスクリーニングするのも大変ですし、進んでみたら自社戦略との整合性（コーポレートフィット）はなんだ？みたいなことになったりして、疲弊します。また組織としてその経験からの学びが蓄積しづらいという側面も見逃せないと思っています。
たからこそ、イノベーションを起こしてほしい、「的」を経営が提示する必要がある。その的をハンティング・ゾーンと呼んでいます。
本書では、ハンティング・ゾーンを以下の4つの要素の重なる部分だとしています。
セミナーの中で、ハンティングゾーンは誰がつくるべきなのか？という問いにオライリー教授は、トップマネジメントのストラテジックサポートメンバー（つまり経営企画かな？）がつくるのでもよい、と言っていました。
私自身、新事業開発部門から、経営企画の一端にきて、まさにやりたいと思っていたことなので、名前をつけたくれたことは助かったな、と思います。
3本軸とマニフェスト化
書籍の中では「感情と論理と意欲」に訴える内容について、いくつかの事例がありましたが、私は、ここを読んでいて、書籍「実行する組織／ジョン・P・コッター」を思い出しました。
この書籍では、成熟企業がイノベーションを起こし続けるためにに両利きの組織と似た言葉で「デュアル・システム」という組織論を展開しています。その中で。そのよりどころとなるものとして「大きな機会の提言」を挙げて、以下のように書いています。
大きな機会、大きな可能性は、データで裏付けられた合理的なものでなければならあにが、同時に社員を奮い立たせるわくわくさせるようなものでなければならない。つまり、頭と心の両方に訴える必要がある。
～中略～
機会の提言は、たとえば、「事業環境要因X、当社固有の能力Yからして、サービスZを提供し、一年以内に収益の大幅増を実現しうる機械が存在する。サービスZの提供によって、少なくとも向こう五年間の継続的な増益が期待できる」といったステートメントになる。
このように、具体的なステートメントのフォーマットを示していることで、マニュフェスト化の参考になると思いました。
また「実行する組織」では、良い「機会の提言」の判断基準として以下を挙げています。
デュアル・システムについて関心のある方は、以下の記事もご参照ください
イノベーション・アサインメント
私は、FORTH Innovation Methodというビジネスイノベーション創出手法の認定ファシリテーターの資格を取得させていただいているのですが、そのプロセスの中で最も重要視されているのがイノベーションアサインメインと（イノベーションの使命）というものプロジェクトの一番最初に、経営層・ビジネスオーナーと握ることです。
プロジェクトマネジメントでいえば、プロジェクト憲章と呼ばれているものにあたると思います。FORTHでは、以下の6Wについて明確化することを推奨しています。
私が実際に社内で実践したときは、ビジネスオーナーに対して、指示を受けたテーマについて、上記の6つ観点で深堀をさせてもらうインタビューの時間を設けました。
FORTHでは、イノベーションアサインメントを、A4縦一枚に文章のみでまとめ上げます。これは「コーポレート・エクスプローラー」の今回の第3章でいう戦略的抱負をマニフェスト化することにあたると思いました。
FORTH Innovation Methodについて、書籍は以下を参照ください。
続きかきました
おわりに
今回は、新事業開発者を経て、現在、経営企画の一端で、挑戦していた、新事業を含む戦略領域の策定について、「戦略的抱負」「ハンティングゾーン」という言葉をつけてもらったことで、今後、上層と対話するときに、「両利きの経営第3弾のコーポレートエクスプローラーでも、指摘されている通り」といえるので、めっちゃ助かるー、と思いました。
以下の新任マネージャーの心得というマガジンにこういった記事をまとめているので、もしよかったらのぞいてみてください。本記事への「スキ」やアカウントのフォローをしてもらえると励みになります！
以上「形のあるアウトプットを出す、を習慣化する」を目標に更新していきます。よろしくお願いします。
しのジャッキーでした。
Twitter: shinojackie
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