成長中のベンチャー企業の社長さんへ！

事業が上手くいき、社員が1人2人と増え、

そして更に発展し10人、20人となる…

このあたりから、

社長はこれまでとの違いを何か感じるようになるかもしれない。

今回は、組織づくりに焦点をおいてお話します。

＜事業成長に合わせ社員が増える＞

事業を始める際、

最初から10名以上のメンバーでスタートするケースがレアで、

大半は自分一人か、数名の仲間と始めることが多いと思う。

組織が成長し始める…

起業したてのころは、

何でも自分たちでやらなければならない、

頼る人が他にいませんかあら。

自分たちの想いを実現したいという情熱は、

努力も苦労も何とも思わない、それが当たり前。

やがて、その努力と苦労が実を結び、

事業が立ち上がり上手くいきはじめる。

そうなると、

自分たちでは手が回らなくなって、「人」が欲しくなる。

「誰か良い人いないかな？」

と、まずは友人や知り合いといった身内から声かけて良い人を探す。

縁あって良い人とめぐり逢い、

自分たちに共感してくれた人がジョインする。

想いを共有するメンバーとがんばり、

事業は時流に乗って、事業は更に成長していく。

「もっと人をいれないと、手伝ってくれる人はいないかな？」

縁故採用を進めるものの、

事業の成長スピードに採用人数が追い付かない。

であればと、人材紹介会社などに依頼する。

「どのようなポジションですか？　

　採用の条件は？

　年収はどれくらい出せますか？

　福利厚生などはどのようなものがありますか？」

と、人材会社の営業担当から尋ねられて、

『そこ？大事なことは違うところにあるのに…』

と思いながらも、

『ちゃんと環境整備しないとうちに来てくれないか』

と考え直す。

勢いある会社で、面白い事やっていると求職者に思われて、

採用はなんとか上手くいき人材は確保できた。

しかし…

10人超えたころから、1回目の「あれ？」

少々不安定飛行でありながらも、

軌道に乗りつつある事業。

日常においては、

事業を回すオペレーション業務と、

新規顧客獲得などの攻めの両輪を回している状況が続く。

創業当初のメンバーは、

それこそ寝袋もって昼夜問わず踏ん張ってきたものだから、

自社のサービス・商品のことは愛着もあるし、何でも知っている。

しかし、後から入社組みから、

たまに「あれがない、これがない」と以前いた会社と比較したりして、

現リソースや現体制への疑問を呈する人が出てくるが、

創業メンバーがサポートしてその場は収まる。

そんな状況をみて、

社長は、メンバーの感覚にズレを感じ、

少し気なるものの、何と言っても、事業は成長している。

成長はみんなの癒しになる。

「多少の不満などあっても成長している組織は明るい、大丈夫だ」

と社長は思い込む。

50人体制をなることを踏まえて本格的な組織づくりを！

事業は順調に成長し、

社員も10人、20人、30人と、その数は成長スピード合わせ増えて来る。

事業の成長スピードに合わせた人材の確保ができる会社は

あまりないのではないだろうか、

この時点で余程の知名度、ブランド、注目が

集まっている企業であれば別だが。

一般的には、勢いがあるといっても10数名程度の社員数であれば、

まだまだベンチャー企業、お互い（働く人も企業も）多少なりとも

リスクを背負って入社・採用しているのが実態である。

社員数20名を超える辺りから、

社長は組織運営の難しさを知るようになる？

特に、人心掌握、人を動かす難しさだ。

創業時は、阿吽の呼吸があるように、

一緒に働く（がんばる）メンバーは主体的に動いてくれた。

それが、このころになると、

日常業務をする上では十分なスキルはあるものの、

創業時とは「違う」何かがあることを

ハッキリと認識できレベルにある、ということに社長は気づく。

そうなってくると、

これまでとは違う「悩み」が出てくる。

これまでは、事業の成長だけに目を向けておけばよかったが、

これからは「組織」「メンバー」のことを考えなければならなくなる。

場合によっては、悩みの占める割合が、

「組織・メンバー」に関することが大きくなる。

こうした内向的なエネルギーは、

社長の性質が「攻め」であればあるほど、

社長を弱らせることにもなりかねない。

そうなる前に、手を打っておくべきである。

本格的な「組織づくり」に着手する、20人体制のうちから。

事業が成長し、今の組織が更に大きくなり、

仮に50人体制になったとしよう。

この時に、何が起きるか？

ここでは、私の経験をお伝えする。

「50人までの社員では、一人ひとり、

　その人がどんな人なのかといった人なりや

　個性などを知り覚えることができた。

　しかし、51人になった瞬間、

　51人すべてどんな人か分からなくなってしまった。

　それまで良く知っていた人なのに、

　記憶喪失になったかのように思い出せなくなった。

　51人目のその人ことだけではなく、51人全員すべてだ。

大袈裟な表現に聞こえるかもしれないが、

それほど人の把握ができなくなってしまったという事実を自分は体験した

後の祭りだが、勢いあったあの頃、

20人体制の頃、もっとしっかりと組織構築をしておけばよかったと、

次なる成長カーブをつくることができなかった苦い経験から、

組織構築の大事さを知った。

組織構築をしっかりとやれば、

確実に持続的な成長が可能であるとは限らないが、

いざという、

それこそ不測の事態になった時に、

組織の強さがモノ言うことだろう。

強い組織にするには？

強い組織にする、こう願わない社長はいないと思う。

但し、強い組織とは何なのか？

これは人よって考え方が違うだろう。

ここでは、強い組織とは、

成長志向ある自律した組織と定義し話を進めていきたい。

強い組織にするには、

まず、①ビジョンが必要だ。

こんな社会にしたい、会社にしたい、

なぜならならば…と社長の想いを語る

次に、②戦略が次に必要になってくる。

ビジョン、めざすところに、

どのようにして到達させていくのか、その方法論を伝える

そしてビジョン達成のためには、

当たり前だが、

③実行力、すなわち現場力が問われることなる、

組織力と言ってもいい。

よって組織力を上げるにはどのようにしたらよいか。

組織力向上には、

④組織としての規範やルールを決める必要出てくる。

メンバーが好き好き勝手に行動しては勝てるものは勝てなくなる。

個の力を活かしながら組織的動きにしてくための

しくみづくりは大切になる。

そして、

何と言っても⑤人材、実行力を上げるには

「人材」は欠かすことが出来ない、

AIやロボティクスが仕事をしれくるといっても

すべてをそれらで賄えることはできない。

人がいて「なんぼ」の世界である、ビジネスは。

その「人材」の⑥知識、スキルを上げる努力を組織で行う、

同時に知識のみならず

⑦行動するためのしくみづくり（仕掛け）も大切になってくる。

企業は人なりという。

「人材」をないがしろにした強い組織構築はあり得ない。

最後に

どんなに優秀な社長であっても、

社員の人心掌握をし、

組織を目指す方向にベクトルを合わせ、

成長させ続けるには限界がある。

事業を、会社をどうしたいのか、

そのビジョンを達成させるために、

メンバーを必要するならば、

組織を構築することは極めて重要なことである。

スーパーマンである社長と言えども、

組織構築する上では、

社長のナンバー2、参謀役、指南役等、

社長をフォローするメンバーの力を集結し、

強い組織をつくっていくことをお勧めてする。

社長は孤独であるけれども孤独でない…

そう実感する組織をつくっていこう！！

以上