プログラムマネジメント実践の３ステップ（第２回）
不確実性が高く、変化の激しい VUCA 時代といわれる今、従来のプロジェクトマネジメント手法は単独のプロジェクトの最適化を狙う手法であることから、期待の効果を手にすることが難しくなっているという話を、前回記事で（←前回ページへリンク設定）しました。VUCA 時代には、組織やビジネスの全体最適を目的とした複数プロジェクトを並行して管理する仕組みが必要とされており、そのための管理手法であるプログラムマネジメント手法について、新テーマで解説しています。
前回は、主にプロジェクトマネジメントとの違いを中心に、プログラムマネジメント手法がどういうものなのかを解説しました。今回からは、プログラムマネジメントの導入にあたって重要になると考えている以下の３ステップについて、通信設備関連の開発を行っている組織での実施例とともに実践方法を紹介したいと思います。
定量データによる統合指標管理
マネジメントの体制と責務
組織ミッションとの調和
紹介するのは、開発部門の多くが採用しているマトリクス体制での実施例です。理解していただきやすくするために、前回ご紹介した図を下に再掲します。マトリクス体制は、前回解説したように、複数のプロジェクトが複数の部署を横断して実施される組織形態であり、通常のプロジェクトマネジメントによる管理が難しいという本質的な特徴があるため、プログラムマネジメント手法が有効となるケースの１つです。
組織上、各メンバーは GM（グループマネジャー）に属しており、GM が業務管理をする役割を持っています。PM（プロジェクトマネジャー）は各 GM がアサインしたメンバーで構成された自分のプロジェクトを計画・実行する役割です。プロジェクトでのメンバーの具体的な役割や仕事内容は PM の責任となりますが、残業過多などのメンバーの健康管理やプロジェクトへの追加や交代などは GM の責任となります。
今回は、「定量データによる統合指標管理」として、実際に使ったグラフを紹介しながら、プログラムマネジメントの観点からどのような判断とアクションを取ったのかを解説します。実データなので詳細なグラフになっている反面、実名称を隠しているのでわかりにくい部分もありますが、各グラフによって何が観測・分析できるのかといった、指標化/可視化の観点を意識しながら読んでいただきたいと思います。
Step1： 定量データによる総合指標管理（その１）
プロジェクト状況をタイムリーに、かつ適切に数値化された指標（データ）によって可視化するのは、プロジェクトマネジメントにおける重要な仕組みのひとつですが、プログラムマネジメントでも同様の仕組みは必要不可欠です。そのためには、複数プロジェクトを統合的、総合的に把握できる数値化されたプログラムマネジメント指標を整備することが必要になります。これは最低限、次のことを満足するものでなければなりません。
各プロジェクトの PM が、プロジェクトメンバーの負荷状況（時間の使い方）を把握できる
各部署（グループ）の GM が、メンバーが関与している各プロジェクトの進捗状況を把握できる
組織全体のプロジェクト全体の状況を把握できる
図３は、プロダクトマネジメントにおける指標の具体例の１つです。すでにプロジェクトマネジメントで各メンバーの工数を収集しているケースが多いと思いますので、工数データを利用した例です。このグラフは、マトリクス体制で複数実施しているプロジェクトの１つを選んで、そのプロジェクトメンバーの月ごとの工数推移をあらわしており、グラフ下の＜概要＞に記載したような特徴が見て取れます。
＜概要＞
・マトリクス体制で複数実施しているプロジェクトの１つ
・ある年の 10 月に開始して翌年の６月に終了（開発期間９ヶ月）
・関係している複数の部署から16人がプロジェクトメンバーとして参加
・ほとんどのメンバーは３月〜４月にフルタイムに近い工数のピークがある
・工数のピークとなる期間以外はパートタイム的な参加となっている
・開発期間を通じてパートタイム的な参加のメンバーがいる（Member1, 3, 11）
・すべてのメンバーが月ごとにこのプロジェクトに関わる時間が上下している
・メンバーによって開始時期、終了時期それぞれに３〜４ヶ月の違いがある
プロジェクトマネジャー（PM）は、このグラフを見て自分のプロジェクトのメンバーの負荷を把握し、各メンバーが計画に合った負荷になっているかを確認します。このグラフは月単位ですが、実施にあたっては週単位で各メンバーの工数推移を確かめました。
このグラフを見ると、メンバーによって、このプロジェクトに専念している（多くの工数を使った）時期に差があること、ほとんどのメンバーが月ごとにこのプロジェクトに関わった時間が大きく変わっていることがわかります。これがマトリクス体制での特徴の１つです。
プロジェクトメンバーは各部署から選出されたメンバーなので、それぞれの部署での役割・業務を持っていたり、直前まで関わっていたプロジェクトが長引いたり、他のプロジェクトの応援に駆り出されたりしています。しかしながら、メンバーは組織上は所属している部署のグループマネジャー（GM）の管理下にあるため、PM はプロジェクトメンバーがどの程度自分のプロジェクトに時間を使っているのかを常時把握することが必要不可欠です。そして、この指標を使うことで、必要に応じて、メンバーが所属する部署の GM とそのメンバーの時間の使い方について要望し、議論するアクションを取っていました。
図４のグラフは、ある部署に所属しているメンバーのある１ヶ月の工数で、参加しているプロジェクト別に色分けしています。 このグラフでも、以下の＜概要＞に記載したような特徴が見て取れます。
＜概要＞
・ある部署の 20 人のメンバーが、ある1ヶ月間に関わったプロジェクトごとの工数
・メンバーは平均して１ヶ月に５つのプロジェクトに参加している
・メンバーによって参加したプロジェクトが２〜８とバラツキがある
・Member３ は８個、Member7 は７個ものプロジェクトに参加
GM は、このような指標を利用することなしに自部署のメンバーの状況を把握することは困難です。このグラフはある月の例を表示していますが、実際には週単位で GM は自部署のメンバーがどのプロジェクトにどれだけ関わっているのかを確認していました。そして、メンバーの健康管理やスキルアップに支障をきたさないように、必要に応じてプロジェクトにおけるメンバーの業務内容や予定を PM と議論するアクションを取っていました。
このグラフを見ると（画面ではわかりづらいと思いますが）、ほとんどのメンバーが Project７に少しずつ関わっていることがわかります。そのため、この部署の GM は、特定のメンバーが Project７の業務を集中して担当するように担当業務を調整しました。多くのメンバーにとって担当するプロジェクトが減り、また、Project７も少人数のメンバーが集中して関わることになるので効率的にプロジェクトを進められるためです。
図５のグラフは、あるプロジェクトの PM から、進捗が思わしくないのでメンバーの交代、増員などを要求されたため、自部署のメンバーがそのプロジェクトでどのような業務を行っているのかを調べるために作ったものです。図５は、このプロジェクトの全期間の工数合計としていますが、実際には必要に応じて期間を指定して確認しています。これも以下の＜概要＞に記載しているようなことが見て取れます。
この部署はソフトウェア技術者の部署なのですが、このグラフを見ると、システム設計がほぼ1人のメンバーで行われている一方、プロジェクト管理業務は多くのメンバーが実施していることから、要求してきた PM は自分の役割であるプロジェクト管理業務を何人ものソフトウェア担当メンバーに任せていると考えられます。この部署の GM はこのプロジェクトの PM に対して、PM 自身の業務を含めて、プロジェクトメンバーの業務アサイン見直しを提案する必要があると判断し実行しました。
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今回は、プログラムマネジメント実践における３つの重要なステップのうちの最初のステップである、定量データによる統合指標を使った管理を紹介しました。次回も引き続き、定量データによる統合指標を使った管理を紹介する予定です。ご質問やご意見は、以下のフォームでも受け付けていますので、ご記入いただければと思います。
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