モチベーションをどのようにマネジメントするか？
モチベーションという言葉は、「モチベーションが高い」「モチベーションが低い」「メンバーのモチベーションをいかにアップするか？」などというように、特に会社組織の中で頻出するのではないでしょうか。
今回は、このモチベーションという言葉の定義や種類、どのようにマネジメントすべきか、などについて整理していきたいと思います。
モチベーションとは？
ここでは、まず、モチベーションについてどのように定義されているかを整理してみます。
デジタル大辞林によれば、モチベーションは次のように定義されています。
1. 動機を与えること。動機づけ。
2. 物事を行うにあたっての、意欲・やる気。または、動因・刺激。
つまり、人が何か行動を起こす際の「意欲」や「動機づけ」になるものが「モチベーション」であるということになります。
この「モチベーション」という言葉は、1980年代まではあまり使われることはありませんでした。しかし、1990年代前半に、次のようなきっかけで一気に日本で拡がったと言われています。
・マズローやハーズバーグというようなアメリカの心理学者が提唱した考え方や概念であった
・リクルート社が「モチベーションリソース革命」という冊子を全国の会社へ配布した
・スポーツ選手が盛んに使い始めた
モチベーション（動機づけ）は2種類ある？！
モチベーションの意味はほとんど動機づけであるということを踏まえて、次はどのような種類がモチベーションにあるのかについて考えていきます。
人が何か行動を起こす際に「動機づけ」される要因としては、大きく分けて2種類あります。
一つは、自分以外の外部要因から何かしらの動機づけを与えてもらう「外発的動機づけ」です。そして、もう一つは、自分の中、つまり内部要因から何かしらの動機づけを自分自身に与える「内発的動機づけ」です。
外発的動機づけ
自分以外の外部要因から動機づけが与えられる外発的動機づけのケースとしては、次のようなものなどがあります。
・報酬が上がる（待遇が良くなる）
・昇格する（ポジションが上がる）
・褒められる、労われる
・重要度の高い役割を与えられる
・新規プロジェクトに招集される
このようなものが外部から自分自身に与えられることによって、「よし、頑張ろう！」「今以上に努力しなければ！」「しっかりと結果を出そう！」と奮起するきっかけや動機づけになります。
内発的動機づけ
自分自身の中で動機づけが生まれる内発的動機づけのケースとしては、次のようなものなどがあります。
・何らかの目標を達成した
・資格や試験に合格した
・勝負や試合に勝った
・困難な壁を乗り越えた
・役割や責任を全うできた
このようなものを自分自身で成し遂げることができると、苦労した分だけ「やりがい」や「達成感」、そして「充実感」というものを感じ、「もっとやりがいを得たい！」「次も目標達成したい！」「もっと成長して勝ち続けたい！」という動機づけが生まれます。
少し前のケースになりますが、2004年のアテネオリンピックで水泳の北島康介選手が、100m平泳ぎで優勝した後のインタビューで「ちょー気持ちいい！！」と言ったのはあまりにも有名ですが、この言葉も、間違いなく達成感や充実感からこのような表現になったと思います。
そして、この感覚をもっと味わいたい、次も優勝したい、という内発的動機づけが、この4年後の2008年の北京オリンピックで成し遂げた100m平泳ぎの2連覇に繋がりました。
この時に生まれた有名な言葉が「何も言えねえ！！」でした。
持続性が高いのは「内発的動機づけ」
先にご紹介したように、やはり「内発的動機づけ」は「外発的動機づけ」と違って、自分自身の中から湧き出てくる動機づけとなります。
そして、この「もっとこうなりたい」「もっと成長したい」「もっと～になりたい」という感覚というのは、マズローの法則の５段階欲求で言うところの高次欲求（承認欲求や自己実現欲求）とも同義となるのではないかと私は思っています。
マズローの法則とは、人間の欲求は「生理的欲求」「安全の欲求」「社会的欲求（所属と愛の欲求）」「承認欲求」「自己実現の欲求」の5段階のピラミッドのように構成されているとする心理学理論です。
アメリカの心理学者であるアブラハム・マズロー（1908～1970）が考えたもので、「マズローの欲求五段階説」などと言われることもあります。
「欲求」に近い動機づけはその強さも深さも持続性も高くなるため、自己成長や自己実現にもより影響を及ぼす要素となるのもこの内発的動機づけではないでしょうか。
では、この内発的動機づけを正しく発生させるためには、どのようなポイントを押さえる必要があるのでしょうか？
下記に、内発的動機づけを発生させるためのポイントを整理していきます。
役割や責任の範囲が明確であること
自分自身の役割や責任の範囲が曖昧な場合は、自分が会社組織の方針や戦略に対して、どのように貢献できているのか、どの部分を担っているのかが曖昧になり、しいては「やりがい」を感じることができなくなっていきます。
ゴール（目標）が明確であること
役割が明確であったとしても、具体的な目標が設定されていなかったり、曖昧であったりした場合は、達成感や充実感を感じることができません。
北島選手も金メダルという明確な目標があったからこそ、平泳ぎでオリンピック2大会連続2種目制覇という世界初の偉業を成し遂げることができたのでしょう。
定性的要素を定量的要素に変換すること
これもゴール（目標）が明確であることと関連しますが、目標を定量化しやすい職種と、定量化しにくい職種があるのも事実です。
スポーツであればタイムや順位などが定量的であり、職種でいうと「営業」や「生産ライン」なども数値が明確であるため、定量的に目標を設定することができます。
一方、事務職や企画職、デザインや技術系などのクリエイティブ職は、定性的な状態目標となることが多く、定量化しにくい職種となります。
この場合は、一連の業務を分解し、その一つひとつの難易度や時間的工数を加味した「ポイント」に変換することで、状態目標も定量化することができます。
「外発的動機づけ」も重要な要素
ここまでは、「内発的動機づけ」の重要性について整理してきましたが、最後に「外発的動機づけ」の重要性についても触れたいと思います。
外発的動機づけは、外部要因から与えられるものであるため、性質としてはどうしても一時的な側面が強いものとなります。
また、外発的動機づけに依存してしまうと、外部からその動機づけが与えられないと自分自身を奮起させることができなくなっていく危険性もはらんでいるため、この扱い方については一定の注意が必要となります。
一部の組織コンサルティング会社では、この外発的動機づけは「悪である」「成長を阻害する」などというような考え方を提唱している文脈も目にしますが、OGSではこの内発的動機づけと外発的動機づけのバランスを保つことこそが重要ではないかと考えています。
というのも、組織というのは「2人以上の分業の仕組み」であり、1人では成し遂げられない目的や目標を、メンバーや仲間を募ることで一緒に実現していこう、というコミュニティや集団なわけです。
つまり、共通の目的を成し遂げるために、機能（役割）を分業しているのが組織である以上、そこには「共依存関係」が成立します。
このような前提となる概念を正しく理解した上で、組織に所属しているメンバーの一人ひとりに対して、その存在自体への承認や感謝を決して忘れてはならない、ということです。
この承認や感謝の想いをきちんとメンバーへ表現し（これが外発的動機づけに繋がります）、これが組織運営のベースにある中で、役割や目標を設定して、達成すればそれを賞賛して昇給・昇格という評価を与え、未達であれば降給・降格という評価を与えていく（これも外発的動機づけになります）ことこそが必要ではないかと考えています。
そして、これが正しく運営されることによって、内発的動機づけと外発的動機づけが正しく循環し、自己成長する組織づくりができるとOGSでは考えています。
まとめ
今回は「モチベーション」について整理してみました。
ここでご紹介したように、重要なのは「内発的動機づけ」と「外発的動機づけ」のバランスです。
それぞれのメリット・デメリットを正しく理解した上で、メンバー一人一人の存在をまず承認し、その上で成果を出すためのマネジメントをぜひ実行ください。
そうすれば、必ず自己成長する集団が生まれ、組織やビジネスの成長も必ず見出すことができます！
モチベーションを左右する「人事評価」を見直しましょう
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