【対談】株式会社アシックス様～事業変革に向けた行動変容を促す仕組みづくりを推進
【対談者】
・株式会社アシックス 執行役員 人事総務統括部長 貞閑 明彦 氏
・株式会社アシックス 人事部人事チーム 森田 友美恵 氏（※所属は取材時）
・株式会社マネジメントサービスセンター 営業本部 大阪営業 部長 岡 敬志
日本発の世界的スポーツ用品メーカー、株式会社アシックスは、今、大きな変革期を迎えている。「商品をつくって売る」という従来のビジネスにとどまらず、スポーツをする人の生涯に寄り添う総合的なサービスを志向する同社にとって、従業員の成長を促すことは極めて重要な課題といえる。同社執行役員 人事総務統括部長の貞閑明彦様、人事総務統括部 人事部 人事チームの森田友美恵様のお二人に、弊社営業本部大阪営業部長の岡 敬志が、事業変革の方向性と、従業員の行動変容や育成に向けた取り組みについて伺った。（文中敬称略）
１．事業ドメインを見直し、ランナーの生涯に寄り添うサービスを展開
岡：今回のコロナ禍で企業を取り巻く環境は大きく変化しました。また、御社は東京オリンピック・パラリンピック2020のゴールドパートナーとしても注目を浴びましたが、最近の事業の状況や今後の方向性について伺えますか。
貞閑：少しさかのぼってご説明すると、2000年代から2015年まで、当社の業績は右肩上がりで伸びてきました。しかし、2015年をピークに停滞した経験などを踏まえて、2020年に「Vision 2030」という2030年に向けた10年後のビジョンを示すとともに、それに基づいて３カ年の中期経営計画を発表しました。
大きなポイントは事業ドメインの変更です。これまではスポーツ、ライフスタイル、健康・快適という事業領域でしたが、基本的にこれらはすべてプロダクト――商品をつくって売るビジネスです。今後は、これらを「プロダクト」という一つのドメインとし、それに加えて「ファシリティとコミュニティ」というスポーツする場をお客様に提供するサービス、「アナリシスとダイアグノシス（分析診断）」というお客様のパーソナルデータなどに基づいて多様なプログラムを提供するサービスを設けました。
私は2019年に人事総務の担当になるまで経営企画にいましたが、以前は少し我々の得意ではない領域で戦おうとしていた面があったと理解しています。新しく打ち出したビジョンや中期経営計画では、まずは我々の最大の強みであり利益の柱である「ランニング」で競争優位に立つ方針です。
基本に置いているのが、「ランニングエコシステム（＝生態系）」という考え方です。今まではシューズとアパレル、すなわち走るときに身に付ける用具の提供を我々のビジネスと捉えていましたが、今後は、ランニングならランニングの人生、生活のすべてを網羅し、お客様とのタッチポイントを増やしていこうというコンセプトです。
岡：御社はスポーツシューズから始まり、アパレルなどに事業を拡大するとともに、「オニツカタイガー」を軸にファッショナブルな別ブランドも立ち上げ、現在も世界中で、若者から大人までの幅広い世代に注目されています。そこからさらに、スポーツを通じて付加価値を生み出す総合的なサービスを行っていく方針なのですね。
貞閑：はい。「ライフタイム・アスリート」という考え方で、生涯、当社の商品・サービスを使っていただくにはどうしたらよいかを考えています。やはり、「いいものをつくれば売れる」という考えは、まだまだあります。いいものをつくることはもちろん大事ですが、それがどういいのかをお客様に伝えることも大事です。そのためにも、先ほどのエコシステムの中でお客様とのタッチポイントを増やし、コミュニケーションの頻度を上げていくことが重要です。直営店や自社のeコマースを活用し、お客様と直接コミュニケーションを取る「DTC（Direct to Consumer）」を重視していきます。
２．従業員の意識や行動の変容に向け、コンピテンシーを刷新
貞閑：そうなると、従業員に求めることも、ものづくりだけを重視していたときとは変わってきます。今、変革を進めていくためにはどういう人財が求められるかを組み立て直しているところです。
岡：先を見据えて変革を進める経営と従業員との間では、意識のギャップがあると思いますが、いかがですか。
貞閑：そうですね。人間は習性として変化を恐れるところがありますので、「変化しないと生き残れない」と、経営からも人事からもメッセージを出し続けています。
その一例が、コンピテンシーの刷新です。ご存知のように、コンピテンシーとは成果を出す社員の行動特性で、これによって、成果を出せる人はどういう行動をとるかを明らかにし、それに基づいて評価します。
以前の制度は、若手、中堅、課長、部長といった層ごとに、11項目のコンピテンシーの中から階層ごとに７項目を設定して評価するという複雑な仕組みでした。新しい制度では、コンピテンシーを５項目に絞り、全階層を同じ項目で評価します。もちろん、層によって求められるレベルは変わります。
岡：現地法人を含め、グローバルでもコンピテンシーの項目を共通化されましたね。
貞閑：はい。我々のビジネスは７～８割が海外売上ですし、海外と日本の本社の社員が頻度高くやり取りしますので、評価軸を合わせる必要がありました。
コンピテンシーの中でポイントとなるのが、「変革・創造」という項目です。ここを伝えていく際に、「変化への対応力が企業の存続や価値向上につながる」とメッセージを出しています。
岡：事業戦略を達成する上で必要な行動を従業員に落とし込むのにコンピテンシーという軸を活用し、現場に浸透させていくためにシンプルで分かりやすい仕組みにされたことがよく分かりました。
貞閑：私が人事に来て強く感じたのが、「人事の皆さんは専門性が高く、深い議論をしてプロフェッショナルとして制度をつくっている。しかし、それが伝わっていなかったり、使われなかったりすることが結構ある」ということです。ですから、制度をつくるときや変えるときは、伝わるように、シンプルにすることを意識しています。人事制度改正のプロジェクトの中間報告を受けるときも、できるだけ素人の目線で確認するようにしています。
岡：非常に重要な視点ですね。我々も人事の方とのお付き合いは多いですが、皆さんはプロフェッショナルなので、極端にいうと、こちらが深く言わなくても理解していただけます。しかし、一般の従業員には丁寧に伝えていかないと伝わらない。いかに咀嚼して伝えるかが重要です。貞閑さんが客観的な視点で指摘することで、その役割を担われているのですね。
３．現場の育成に頻度高くコンピテンシーを活用
岡：今後の浸透が重要だと思いますが、従業員の皆さんの反応はいかがですか。
貞閑：運用初年度ですが、正直申し上げてまだ100％ではありません。まずは、社員の皆さんを評価・育成するマネジャーの理解が肝だと思っています。この層に対してワークショップや説明会を開き、一方通行ではなくディスカッションなどもしながら、理解を深める取り組みをしています。
岡：既存のコンピテンシーの理解も人によって様々でしたでしょうし、改めてコンピテンシーの位置付けや、変革・創造の重要性を認識させる必要がありますね。
貞閑：はい。人事制度全般がそうですが、コンピテンシーは“使ってなんぼ”だと思います。以前は「年１回の評価の際にコンピテンシーに照らして評価すればいい」という意識がなきにしもあらずでした。人事では今、「コンピテンシーを育成に使ってほしい」とメッセージを発しています。コンピテンシーによって求められている能力を理解し、毎月実施している１on１の中で、コンピテンシーに照らして行動を振り返り、フィードバックをして育成につなげるわけです。年１回の評価だけでなく、頻度高く使うことで、理解度や定着度を高めていきます。
４．昇格審査にアセスメントとコンピテンシー発揮度診断を活用
岡：御社には、2015年から、昇格審査の一部に弊社のヒューマン・アセスメントとコンピテンシー発揮度診断を導入いただいていますが、運用状況はいかがですか。
貞閑：正直に申し上げると、外部の会社によるアセスメントに対して、社内に否定的な意見がないわけではありません。「我々が昇格にふさわしいと思って推薦した人がなぜ落とされるのか」という声もあります。ですが、私も実際にアセスメントを受けさせていただき、非常にタフな試験であるとともに、いただいたフィードバックに一定以上の合理性があると感じました。２日間の試験ですが、相当多面的に本質的なところを見ていただいていると思います。これは私自身への評価の印象だけではなく、私の部下が受けた際や他の人が受けた結果を見たときも、「なるほど」と思える納得感があります。
フィードバック・レポートは、次世代幹部候補の成長課題の分析などでも参考にさせていただいています。
岡：おっしゃるように非常にハードな試験ですので、皆さんに嫌がられるところはあるかと思いますが、多面性や合理性を評価していただきありがとうございます。
HRBP（HRビジネスパートナー）が現場のトレーニングを行う際にも使っていただいているそうですね。
貞閑：HRBPはまだ発展途上ですが、アセスメントに受からなかった方に対するフォローアップですとか、エンゲージメントサーベイのスコアを上げるためにどうするかを考える際などに活用しています。
森田：ただ、HRBPは他の業務と兼務しながら担当部署を見ているので、フォローが回り切っていません。また、部門や部署によって統括部長や部長のメンバー育成に対する意識に温度差があることも課題です。
岡：HRBPの機能も進化させながら、アセスメント結果も活かしつつ、能力開発やエンゲージメントの向上に取り組まれているのですね。
５．コロナ禍への対応として、リモートに切り替えてアセスメントを実施
岡：2020年、2021年のアセスメントは、コロナ禍への対応として、集合研修スタイルではなくリモートに切り替えて実施いただきましたが、いかがでしたか。
貞閑：海外の人も同時に実施しましたが、移動時間がなくなったことはメリットだと思います。
森田：オンラインのほうが自分で受験しやすい環境を選択できるため、心に余裕を持つことができ、対面より心理的安全性が高いと感じました。
ただ、実務的な話になりますが、やはりデジタルリテラシーにばらつきはありますし、途中で通信が切れてしまうこともあります。こちらもまだ慣れていないこともあり、受験者に対するフォローについては改善の余地があると思います。
岡：人事の方は大変だったと思いますが、御社の強みであるチームワークのよさで全面的にサポートしていただいたので、我々も非常に助かりました。ところで御社では現在、リモートワークはどのように取り組まれていますか。
貞閑：政府が出勤率の目安を出しているときはそれを遵守し、30％程度の出勤率でした。最近は少し緩和して30～50％くらいで運用しています。今後コロナの状態が落ち着いたら、週３日の出社を推奨する予定です。今はフルリモートでも仕事ができているように見えますが、それはコロナ前に積み重ねてきた人間関係やコミュニケーションを食いつぶしている状況だと思っています。やはり対面のコミュニケーションの機会を一定量設けることは必要です。
岡：会社によって対応が分かれるところですが、御社では対面のよさもプラスしながら、リモートのよさも残す方向を目指していらっしゃるのですね。
貞閑：はい。在宅なのか出社なのかが問題の本質ではなく、大事なのはパフォーマンスが最大化されることです。ここをしっかり見極めながら現場で判断していく方針です。
６．事業戦略を立てる経験を積ませる
岡：アセスメントをする中で、マネジメント層の強み・弱みについて感じることはございますか。
貞閑：アセスメント後に毎度ご指摘いただく「戦略的計画力」については課題感を持っています。こういうものは研修だけで身に付くものではなく、現場で自ら計画していく経験が大事です。自分の担当の販売計画だけでなく、幅広い事業戦略を立てる機会を増やしていきたいと思っています。
岡：特に部長候補以上ですね。日本の企業は戦略を考える機会が多くはないですし、どちらかというと得意ではないため、意図的に戦略を考える機会を設けるのはよいと思います。
貞閑：人事としては、意図的にそういう場を用意するのと同時に、仕組みの上でもそういう場があることが大事だと思っています。当社は、2018年までは、北米、欧州、日本などの地域軸でマネジメントをしていました。地域ごとに損益を見て、それらを足し上げたものがグローバル連結の業績という捉え方です。では日本の本社は何をしているかというと、主たる役割はものをつくることでした。そうなると本社の損益責任があいまいになりますし、事業戦略というより商品戦略になってしまいます。そこで、2019年からカテゴリー基軸の経営に移行しました。地域軸とのマトリクスで、カテゴリー軸でも損益を見ていきます。日本本社にいても、そのカテゴリーのグローバルな事業戦略を考えることが求められます。
岡：経営として、戦略を考えさせる仕組みをつくったのですね。かなりハードだと思いますが、実際に経験された方の反応はいかがですか。
貞閑：幸いなことに当社はポジティブな人が多いんです。前向きで好奇心が強く、成長意欲が高い。また、あえてそういう人をアサインするようにしています。海外の販売会社とも情報交換をしながらグローバルのカテゴリー戦略を考えてもらいますが、「分かってくると面白い」と前向きに捉えてくれる人が多いです。
岡：それは素晴らしいですね。御社は、プロパーの方や近年はキャリア採用の方、多国籍の様々な方が働いています。そのような環境ではアンコンシャス・バイアスの意識も重要となりますね。そうした多様な人財が活躍できるよう、ダイバーシティ＆インクルージョン（D＆I）に力を入れていらっしゃることも、前向きに捉える方が多い背景としてあるかもしれませんね。
貞閑：人事のD＆Iチームが、役員や社員向けに研修などを行っています。直近の役員研修で印象的だったのが、「ダイバーシティ（多様性）のあるチームは、見かけ上の生産性はいったん落ちる」という話です。なぜかというと、違う人、知らない人がいるから説明責任が生じ、それを全うしないと答えにたどり着けない。しかし、そのほうが意思決定の精度が高く正しい答えにたどり着くというのです。非常に勉強になりました。また、社外取締役からは「ダイバーシティの無いインクルージョンは危険」とアドバイスいただきました。多様な意見がぶつかり合うからこそ価値が生まれるということを、リアリティを持って教えていただきました。
７．喫緊の課題は、次の経営幹部の育成
岡：少し話を戻しますが、中期経営計画2023に向けて人財育成の面で課題はありますか。
貞閑：最も優先しているのが、次の執行役員、経営幹部候補の育成です。1990年代半ば～2000年代初頭の就職氷河期時代は当社も業績が悪く、新卒採用を絞っていました。キャリア採用で補強してはいますが、次の経営幹部になるボリュームゾーンである40～50歳くらいの層が薄いのです。そこで、30代～40代前半の層をスピードアップして育てています。当然、そこに向けたパイプラインもつくっていかなければなりません。
これは私の個人的な考えですが、あえて幹部候補研修のようなことをしなくても、現場でそういう経験ができる状態に持っていきたいと思っています。先ほど森田が申し上げたように、部門長によって育成の意識に温度差がありますが、部門長たるもの、自部門の成果を出すだけでなく、ビジネスが持続的に利益を出し続けられるように人をつくっていかなければなりません。その点をもう一歩意識して取り組んでもらえるように仕組みづくりをしています。
また、縦割りの中で囲い込んで育てるのには限界があるとも考えています。リーダーとしての幅を広げてもらうためには自分の専門性が低い領域にもチャレンジしてもらいたいので、人事としては現場には多少嫌われながらも意図的に配置転換を行い、本人の成長課題に応じて経験を積ませようとしています。
岡：部門側の立場からみると、優秀な方が抜けると困るでしょうけれど、逆に「そういう人財を他にも育てておくように」というメッセージでもありますよね。あえて部門間異動にチャレンジさせることは「したいけどできない」という企業も多いですが、非常に大事なことです。
貞閑：こういうことは総論賛成、各論反対になりがちです。そこで、2021年7月に「人事委員会」という組織を立ち上げました。本社の常務６人と私が委員で、育成の仕組みや選抜対象者などについて話し合います。初年度はそこで次世代幹部候補となるトップティアの人財を10人ほど選び、その人たちの個別のキャリアや成長課題について議論し、さらに成長させるためのローテーションの必要性について合意を取っています。
岡：なるほど。それも、コンピテンシーを刷新したり戦略を考える機会をつくったりしたのと同様、“仕組み”をつくったわけですね。
８．前向きにチャレンジする人財の育成を推進
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会社名:株式会社アシックス
創業:昭和24年9月1日
資本金:23,972百万円 （令和 2年12月31日）
従業員数（連結）:8,904人（令和 2年12月31日現在）
事業内容:各種スポーツ用品等の製造および販売
HP：https://corp.asics.com/jp
会社名:株式会社マネジメントサービスセンター
創業:1966（昭和41）年9月
資本金:1億円 （令和 2年12月31日）
事業内容:人材開発コンサルティング・人材アセスメント
HP：https://www.msc-net.co.jp/
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