第３章＜特定する＞人材開発の新次元とは
１．準備度のアセスメントによる賢明なリーダー配置
準備度の診断に活用する正しいデータを持つことは、誤った意思決定をするリスクを減らすだけでなく、能力開発で個人の準備を加速させる際にも大いに役立つ。じきにこのようなデータを使った話し合いの価値を、経営幹部が実感するようになり、タレントレビューのプロセスが活性化するだろう。
準備度アセスメントは、人材開発の加速化とビジネスを成功させるためには欠かせないため、次の章ではこれだけを取りあげる。その中でリーダーシップの能力について確実かつ効率良く洞察する方法と、それを継続的かつ正確に使ってリーダーの配置を決定し、最高経営幹部に伝える方法を説明する。
多くの組織が、タレントレビューの結果で何よりも価値があるのは、全体的な準備度アセスメントによって得られる新しい――そして多くの場合予想外の――洞察だと報告する。リーダーをより客観的に、リーダーシップの高い基準に照らして評価すると、その判断は過去の仮定とは異なっている――逆になることすらある――ことがよくある。人材に関してより正確な意思決定がなされることが調査によって示されている
２．学習者を主要なビジネス課題に巻きこむような思いきった能力開発を行う。
分析や会議、議論がすべて終わったら、次は主要な人材の能力開発を行う番だ。タレントレビュー会議では細かい決定はなされないかもしれないが、少なくとも提案は行われるだろう。異動、特別な職務、トレーニング、コーチング。すべてが処方だ。そのとき、人材開発の加速化のリーダーであるあなたは、自分の最も重要な役割のひとつを行う。積極的にチームの意欲をかき立てるのだ。
ビジネスを率いる準備ができているリーダーを増やすには、彼らを早くゲームに引き入れることが肝心である。あなたたちは今、サイドラインに立って、経験の浅い選手をフィールドに向かわせようとしている。リスクの高い賭けだと感じることだろう。感じるのが普通だ。
ビジネスを率いる準備ができているリーダーを増やすには、彼らを早くゲームに引き入れることが肝心だ。リスクの高い賭けだと感じることだろう。感じるのが普通だ。
このときに向けて準備をしておくことは無駄ではない。タレントレビューの前にリーダーと協力し合い、学習者に任せることができるビジネス上の課題(正式なポジションではない)をリスト化しておく。
まずはこう自問することから始めよう。「現行の戦略的取り組みや業務計画では扱われていない問題や機会がわが社にあるだろうか？」と。これは経営陣で話し合う価値がある質問だ。
そしてそこで得られた答えは、学習者がビジネスの一部としてゲームに参加する機会を増やすだろう。作り出された能力開発の取り組みは、ビジネスに大きな意味を持ち、それに取り組む責任を課せられた人は、高速学習に対してエネルギーと緊張を感じるだろう。以下は、さまざまな組織で見られる例の一部である。
・製品ライン全体の価格設定を整合させるアプローチを研究、提言する。
・製品の新発売に参加して、発売プロセスの改善を提言する。
・主要な競合について熟知し、競争に関する教育の強化を提言する。
・革新的な(実行可能と思われる)ビジネスコンセプトのための計画を立てる。
・専門家や、医師、エンジニアなどの教育を受けたプロ個々人に対して、新しい、あるいは不慣れな分野での主要な取り組みのリーダーとして貴任を負わせる。
・提携先との大事な会議に参加して、協力関係と人脈を強め、拡大するための提言をする。
・組織の安全意識に関するキャンペーンの影響力を分析する。
もっと一般的な能力開発のリストを手元に持っておくのも役に立つ。それには、短期および長期的な取り組みや、リーダーが特定の職務やポジションに就く準備を整えるのを支援する取り組みも含まれるだろう。それを作る際には次のような点を考慮することが重要である。
🔶モチベーションを利用する。学習者のキャリアの志向と関心事を認識して考慮する。これらの原動力は、タレントレビューで蔑ろにされたり補足として扱われたりすることが多い。人材開発の加速化への参加は必須ではないが、個人特有のニーズや目標に適合し、興味をそそるものでなければならない。
🔶異動の制約に対し、創造的に対処する。多くの組織は、伝統的に、そして頑なに、異動を柔軟に受け入れることが高速学習に参加することへの最低条件と見なしている。人口動態が変化し、ベビーブーム世代の定年退職に伴って人材が減っている今、その考え方は古い。
有望な人材に、配偶者や子どもたちの利益を最大限に守るような能力開発を受けさせる組織が増えている。例えば、学齢期の子どもが引っ越さなくて済むような短期の職務、あるいは、配偶者のキャリアや十代の若者の教育上のニーズ(大学の選択など)に便宜を図った職務などだ。
また、かつてはその地に駐在していなければならなかった職務(インド担当の常務取締役、法人営業部リーダーなど)に、通いという選択肢を作る組織もある。遠い海外での職務でも、普段は現地のオフィスで集中的に仕事をして、4～6週間ごとに家族のもとに帰るリーダーが増えている。
多くの組織は、伝統的に異動を柔軟に受け入れることが高速学習に参加することへの最低条件と見なしている。その考え方は古い。
🔶本人の核となる仕事以外での経験を奨励する。専門分野というものは、一部の人にとって重大な障壁となりうる。何年かかけて上級学位を取り、それぞれの職業(工学、医薬、経済、技術など)で確固たる地位を築いた人は少なくない。そして、そういった人たちのアイデンティティーは自分の科学的、専門的な原点と結びついている。だからこそ、自分の専門分野から足を踏み出して、得意分野を越えた環境に身を置き、幅広いマネジメントスキルを築くように彼らに伝えることはとても重要だ。
しかし同時に、このような専門能力を持つ人材の好みも考慮しなければならない。彼らは競合にとっても魅力的な存在であるかもしれないからだ。目的は、個人と組織にとっての利益を明確に示して、バランスの取れた状態を作ることである。
第5章では、学習者がさらに大きな能力を得るまでの道筋を示しながら、この問題についてじっくりと取り上げる。
3.1付録 タレントレビューのさまざまな目的を理解する
タレントレビューは、これらの目的のいずれかを達成するために定期的に計画される。一回(年次)のレビュー会議ですべての目的を一度に達成することを目指すケースがよく見られるが、このやり方では、期待通りの結果(即戦力となるリーダーを増やす)はまず得られない。
３．おすすめ人材アセスメントソリューション
①コンサルティングソリューション
②オンラインシミュレーションアセスメント＆アセスメントシステム
③オンライントレーニング＆ディベロップメント
４．DDIとは
DDIは、世界最大手の革新的なリーダーシップ・コンサルティング企業です。1970年の設立以来、この分野の先駆者として、リーダーのアセスメントや能力開発を専門としてきました。顧客の多くは、『フォーチュン500』に名を連ねる世界有数の多国籍企業や、『働きがいのある会社ベスト100』に選ばれている世界の優良企業です。
DDIでは、組織全体におよぶリーダーの採用、昇進昇格、能力開発手法に変革をもたらす支援をすることで、すべての階層において事業戦略を理解し、実行し、困難な課題に対処できるリーダーの輩出に貢献しています。
DDIのサービスは、現地事務所や提携先を通じて、多言語で93カ国に提供されています。また、同社の研究開発投資は業界平均の2倍であり、長年にわたる実績と科学的根拠に基づいた最新の手法を駆使して、組織の課題を解決しています。
◆DDI社の4つの専門分野
DDI社は、4つの専門分野を中心に、長年の実績と科学的根拠に裏付けられたソリューションと、より深い洞察を提供し、優れた成果を生み出しています。
５．会社概要
会社名:株式会社マネジメントサービスセンター
創業:1966（昭和41）年9月
資本金:1億円
事業内容:人材開発コンサルティング・人材アセスメント
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