Vol.9 風土改革は「心理的安全性の確保」で一点突破
最近、風土改革が流行っています。
風土改革を行う理由は「今は悪い風土なので良い風土に変えたい」ということなので、実際にはたくさんの取り組みを行うことになります。
多くの会社は、これらをそのまま総花的に行っていると思います。少なくとも私の会社はそうです。
私の考えだと、それではうまくいきません。いろんなことを一度にやってもうまくいきません。こういう時こそ、何か1つを徹底的に進めるのが効果的です。
今回は、この風土改革について考えてみます。
風土改革の取り組み
風土改革で行うことは、実に多種多様です。
自由闊達な職場づくり、働き方改革、心理的安全性の確保、ハラスメント対策、ダイバーシティの浸透などなど、多くの取り組みが考えられます。
さらに具体化を進めると、組織開発、会議の改革、職場のフリーアドレス化、1on1の導入、残業時間の削減、有休取得推進、ハラスメントの罰則強化、EDI（Equity、Diversity、Inclusion）教育・・・と、やることが山のようにあります。
受け側の社員にはこれらが波のように襲ってきて、一体何をやっているのか分からなくなります。
なので、こういった取り組みを同時並行で行っても、なかなか効果が得られません。一歩間違えると、逆に現場が冷めてしまい、組織が疲弊するという最悪の結果が訪れます。
風土改革は根本治療すべし
会議が多いから見直して減らす、労働時間が長いから残業時間を制限する、ハラスメントが多いから罰則を強化する・・・、現状はこうです。
これは対症療法です。
病気に例えると分かりやすいと思います。病気で複数の症状が発症していて、それらを個別に対症療法で治療しようとしている状態です。
頭痛がするから頭痛薬、お腹の調子が悪いから胃腸薬、肩が凝るから湿布、という具合いに。
これは、どちらかというと自然治癒力に頼った治療法です。なので免疫力がないと良くなりません。慢性化した病気には効果がありません。
一時的に良くなっても、時がたてばまたもとに戻ってしまいます。下手をすると逆に体が蝕まれます。
風土の悪化は、慢性化した病気です。免疫力がない状態です。
自然治癒には期待できません。なので、風土を悪くしている根本原因をあぶり出して、その病巣を徹底的に治療すべきなのです。根本治療です。
言ってみれば生活習慣の改善です。
そうです。個人の生活習慣は、組織における風土なのです。
病巣は何か
では、風土を悪化させている病巣は何でしょうか。
これは組織によってケースバイケースだと思いますが、大体のケースでは意外とシンプルで、風通しの悪さだったり、忖度の習慣化だったりするのではないでしょうか。
会議や労働時間に不満があっても言えない、有休が取りにくい、ハラスメントや差別があっても泣き寝入りする、全部根本は同じです。
また、そんな状態でフリーアドレスを導入しても何も変わりません。1on1を行っても本音は一向に聞けません。
フリーアドレスは目的ではありません。あくまで手段です。
残業時間の削減も、ハラスメントの罰則強化も、1on1も、全て手段です。目的ではないのです。無理に取り入れても、拒絶反応が出てしまいます。
では、この病巣を治療する特効薬は何でしょうか。
風土改革の目的とありたい姿
一旦整理します。
そもそも風土改革の目的は何でしょうか。
従業員満足度を高め、社員のモチベーションを上げることで、生産効率を向上させること、ではないでしょうか。
これに対し、風通しが悪く、忖度がまかり通っていて、蝕まれているのが現状です。
では、ありたい姿とはどんな状態でしょうか。
病気の場合だと、どうなるのが理想でしょうか。
免疫力が高い状態、自然治癒力が高い状態ではないでしょうか。
これを組織に当てはめるとどうなるでしょうか。
それは、自ら課題を解決する組織、即ち「自浄作用」が働く組織です。
ハラスメントや差別は、大事になる前に現場で解決する。芽が小さいうちに摘まれる。つまり声を出せる空気感です。被害者になる前に相手に言える。気づいた周囲が指摘できる。
会議や労働時間に不満があれば、声を出せる。提案できる。
きっかけがあれば何でも真剣に議論し、最適解を探せる。
フリーアドレスをみんなで最高の状態にする。1on1で本音を話せる。
そういう組織ではないでしょうか。
こうなれば、従業員満足度は自然に上がります。モチベーションも上がります。そして、生産効率が向上します。
一点突破するなら「心理的安全性の確保」
何でも言える、声を出せる、というのはどういうことでしょうか。
普通は、何か言いたいと思ったとき、少し考えます。
これを言っても大丈夫だろうか、非難されないだろうか、否定されないだろうか、ダメ出しを食らわないだろうか、評価に影響しないだろうか、と、いろいろと心配になります。そして考えた結果、やめておこう、となります。
ここから脱却するには、そうではない状態にせねばなりません。
それは、何を言っても身の安全が保障された状態です。
言い換えると、心理的安全性が確保された状態です。
そうです。一点突破するなら「心理的安全性の確保」なのです。
「心理的安全性の確保」というのは、とても深い思想です。
医療の現場で特に重視されているそうです。
例えば手術現場で、どんなに権威のある先生が手術をしていようとも、ミスをしていると感じたらすぐに声に出せる空気感がないと、患者の命を奪うかもしれない、という究極の状態で生まれた言葉だそうです。
この状況を想像すると分かるように、心理的安全性を確保するには、聞く側の姿勢が最も大切です。
これがなかなかうまくいかない理由になります。
パナソニック（松下電器）の創業者である松下幸之助さんは、このように語っています。
部下の話を聞くときに、心掛けんといかんことは、部下の話の内容を評価して、いいとか悪いとか言うたらあかんということやな。部下が責任者と話をする、提案をもってくる、その誠意と努力と勇気をほめんといかん。
まあ、部下からすれば、緊張の瞬間ということになるわね。ところが見ておると、大抵が、部下のもってくる話とか知恵の内容を吟味して、それで、「あんたの話はつまらん」とか、「そういうことは以前やってムダであった」とか、「そんなことは、だれでも考えられる」とか、時には「もう、そんな話なら、わかっておるから、聞かなくていい」とか、そういうことで部下の話を聞かない。そういうことを責任者がやるとすれば、責任者として失格や。
松下幸之助さんは「心理的安全性」という言葉は使っていません。
「心理的安全性」は、1999年にハーバード大学のエイミー・エドモンドソン教授が提唱した言葉です。その言葉がまだなかった時代に、これだけ達観した考えを持っておられ、完璧に「心理的安全性」を語り切っているのは、本当に尊敬しかありませんね。
そして、この「心理的安全性の確保」は、マネージャーだけがマスターすれば良いスキルではありません。
マネージャーに対峙するメンバーにも必要です。
メンバー間、つまり横横の関係においても重要な空気感です。
そうです。全員が、全員に対して、心理的安全性を確保する必要があるのです。
日常の会話やチャットで、人を評価したり、レッテルを貼ったりするのはあってはならないことです。
失言ですら歓迎し、みんなの成長の機会にすることで、真の「心理的安全性」が生まれます。
どうでしょうか。これ一つを浸透させるだけでも、いかに難しいか、想像できますね。
だからこそこの1つに絞って突破するのです。
具体的な取り組み
心理的安全性を当たり前にするのは、とても難しいことです。
啓蒙活動、勉強会はマストです。
でも一番大事なのは、やはり経営層から変わることです。
そもそも風土改革はボトムアップの取り組みではありません。
トップダウンで行わないと風土は変わりません。
メンバーとマネージャーは何でも言い合えるけど、マネージャーは経営層には何も言えない関係にある。これだと意味がありません。
まずは経営層が何でも言える相手にならねばなりません。
うわべだけではダメです。松下幸之助さんのレベルで心から受け入れる人にならねばなりません。どうしてもそうなれない人は、残念ですが去ってもらうぐらいの覚悟が必要です。
そこまでやって、ようやくそれがマネージャー、メンバーに浸透していくのです。
手段としては1on1が有効だと思います。
1on1は従来の面談ではありません。
もちろん評価や指導の場ではありません。
心理的安全性を醸成する場なのです。
心理的安全性がまだできていない職場では、両者がお互いに心理的安全性を意識して会話する訓練をするのが望ましいです。
単なる傾聴ではなく、相手の意見を真剣に聞き、受け入れ、熟考し、取り込もうとする姿勢を鍛えます。
これを経営層から徹底的に進めるのです。
古い体質の会社だと、気が遠くなるぐらい時間がかかると思います。
でもそれをしないと風土は変わらないのです。
まとめ
今日は風土改革のために心理的安全性の確保に全力を注ぐべし、という話を書きました。
総花的な取り組みと比較すると、1点に集中して取り組むことで、改革のベクトルが完全に一致します。自由闊達、多様性、フリーアドレス化など、個々の取り組みは発散力になりますが、1点集中は収束力です。この点も非常に重要です。
ただし、風土が健全化するのには最低でも数年はかかるので、ハラスメントへの罰則強化など、どうしても先にやっておくべきことはあります。
その上で、まずは1点に集中して取り組み、ある程度浸透してきたら、さまざまな施策を取入れる、というのがスムーズです。
大企業の凝り固まった風土のなかで、心理的安全性を確保することは至難の業です。でもそれができないなら、最終的に風土改革は失敗します。
追記
さんざん考えて記事を書いたのですが、googleの研究成果そのものでした。
なので大外しではないですね。良かった、良かった。
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