製造業特化バーティカルSaaS「CADDi DRAWER」、リリース1年目～2年目のデマンドジェネレーションの取り組み
はじめに
本noteはキャディが提供する製造業特化SaaSである、CADDi DRAWER（キャディ ドロワー）における、マーケティングやインサイドセールスなど、デマンドジェネレーションの取り組みを紹介する記事です！
現在、キャディ株式会社のDRAWER事業本部では各チームのメンバーによる noteリレーを行っており、私自身はMKISチームのメンバーとして本noteを執筆しております！
今回のnoteリレーの主な目的は採用強化です。現在、DRAWER事業本部では事業拡大に伴い採用を強化しており、マーケティング（MK）機能やインサイドセールス（IS）機能も積極的に募集を行っています。
キャディのMKISの取り組みに興味がある方や、バーティカルSaaSの新しいグロースの仕組みや組織を作りたい方。そして、製造業という複雑で歴史のある業界の変革に興味がある方。是非、お会いしたく思っています！
CADDi DRAWER（キャディ ドロワー）とは？
本題に移りたいところではありますが、まず初めにそもそもDRAWERの顧客や提案している価値について、少し長くなりますがご紹介させてください。（取り組みの内容のみがお目当てだという方は飛ばしていただいて結構です。）
まず、CADDi DRAWERは「モノづくり産業のポテンシャルを解放する」というミッションを掲げる弊社キャディが開発した、製造業企業向けのクラウドサービスです。
企業の埋もれた図面の価値に着目し、その図面データを資産にすることで企業変革を実現する、そんな図面を扱う製造業ならではの課題に特化したソリューションです。
現在はスズキ社やSUBARU社、パナソニック社、東京エレクトロン社など、日本を代表する企業様にご活用いただいており、国内だけでなく、USやASEANでもお客様がいるグローバルなプロダクトです。
概要としては、自社開発の画像解析技術（特許取得済み）により、図面データを構造的なデータとして変換。それにより、図面に記載の文字情報や部品の形状から、お目当ての図面を瞬時に探し出せるシステムです。
図面や図面に付随する情報は、製造業企業にとって最も重要なデータでありますが多くの企業においてアナログな方法で保管されています。
DRAWERを活用することで、それらのデータに瞬時にアクセスすることができ、業務効率化だけでなく、企業内でのノウハウの共有なども促進できるプロダクトです。また、徹底的な活用支援コンサルティングも特徴であり、導入企業様においてはハンズオンで業務変革、組織変革の推進を行っています。
顧客はなぜCADDi DRAWERを買うのか？
まず、DRAWERがターゲットとする業界は、日本における最大産業である製造業です。日本のGDPの約4分の1が製造業によるもので、労働者数シェアは2割。それだけでなく、現在も220の分野で世界シェア6割以上を押さえています。この数はアメリカの2倍、中国の5倍に当たるらしく、いまなお高い国際競争力を保つ基幹産業といえます。
そのような製造業の中でも、我々のお客様は主に金属加工部品などを必要とする、以下のような業界の企業様です。
このように製造業の中でも特注加工部品が発生する業界が市場であり、DRAWERはバーティカルSaaSの範疇に当てはまります。（社数自体も我々がターゲットとする企業規模であれば、対象は3万社ほどに絞ることができ、社内のCRMでは完全にバイネームでターゲット企業を特定しています。）
顧客が抱える課題は何か？
このような業界ではものづくりを行う際、その設計情報を図面に落とし込み、ものづくりを進めます。ただ、その図面、色々やっかいな課題があり、図面を探すことに工数がかかっていたり、過去の図面や過去の購買情報にアクセスできないというケースが多く、さまざまな課題の原因となっています。
この構造的な背景は、プロダクト責任者を務める白井のnoteに詳しく記載されています。ご興味のある方は是非、ご覧ください。
しかし、製造業の図面を取り巻く状況は、過去数十年大きくは変わっていないです。一方で、技術の急速な進歩やグローバル競争の激化、高齢化と人材の流動化など、企業を取り巻く環境が変化しています。このような変化に対応すべく、今までの属人的なノウハウ伝承の仕方や組織構造、データ管理体制を見直すことが、製造業でも重要になっています。
簡単にまとめると、顧客へ提案しているDRAWERの価値は以下のようになります。
DRAWERは各社の過去のノウハウや経験を資産にできるシステムです。今まで蓄積された経験や図面を中心とした製造にまつわるデータをまるっと簡単に自動で一元管理。かつ、高度な画像解析技術により、100万枚の中から必要な図面を2秒で探すことができます。それにより、過去のデータへ誰でもアクセスすることができ、ノウハウの共有化を実現。最終的には書類やデータを探すという無駄な業務を削減するだけでなく、技術伝承も可能になります。
▼CADDi DRAWERの紹介動画
顧客のCADDi DRAWERへの期待は何か？
では、そのような課題を持つ企業様からDRAWERが選ばれる理由は何か？お客様の課題を解決できることは前提として、なぜわざわざDRAWERを選んでいただいているのか。実際に導入いただいた企業様やユーザー様の声を元にいくつかご紹介します。
１．データの検索性の高さ
DRAWERには自社開発のAIOCRと形状解析のアルゴリズムが搭載されています。まず、図面には手書き文字もよくあるのですが、それも精度高く認識することができます。形状解析においては、図面に記載されている部品の絵から立体を類推することができます（単に絵が似ているかどうかではなく、形状の類似性で図面の類似性を判断できます）。
多くのお客様では他社商材も含め、トライアルをされた上で比較検討いただくこともありますが、多くの企業様で「精度がぴかいち！これも読み取れるんだ！」と仰っていただくことが多くあります。
使い勝手の良さ
DRAWERでは100万枚の図面の中からでも、類似形状の図面を2秒で検索することができます。大量のデータでもサクサク動くことはレガシーなシステムに慣れた方々からすると大きな期待になります。
また、図面と図面に付随する情報が一画面で見ることができるUIについても、色々なシステムを行ったり来たりしなくてもいいから使いやすい。だからちゃんと定着しそうという期待もいただいています。
活用支援の充実さ
弊社のカスタマーサクセス（CS）の存在に対する期待も大きくあります。「過去、システムを導入したけど現場に定着しなかった。DRAWERも本当に使いこなせるのか？」という懸念を持たれる企業様も多いのですが、ハイタッチなCSの活動については「売って終わりではない」という顧客側の事前期待にも繋がっています。
開発スピードの速さ
DRAWERの進化のスピードにも大きな期待をいただいております。私はβ版のときからお客様とお話をしていましたが、その当時のお客様からも「こんな短期間で進化しているとは思わなかった。キャディさんの開発力は非常に高いね！」とよく仰っていただきます。それが「今はできないけど将来できるようになる。だからDRAWERに投資をしてみよう」と意思決定をいただく理由にもなっています。
CADDi MANUFACTURINGの存在
キャディは加工部品の受発注事業で創業した会社です。DRAWERも元々はそのサプライチェーンマネジメントのプロセスの中で発生した課題を解決するために開発したものです。そのため、ものづくりの流れや難しさを分かっているキャディが開発した製品であるからこそ、業界課題にあったソリューションであると認識いただいている企業様も多くあります。
実際にこれらの内容は単なる事前期待だけでなく、実際のユーザー様のお声としても沢山いただいております。事例ページにもありますので、ご興味を持っていただけた方はこちらも合わせてご覧ください。
デマンドジェネレーションの取り組み
ここまでの流れで製造業企業の課題やその背景、DRAWERの提案内容やユニークなポイントについて、イメージを持っていただけたかと思います。
ここからは今までどのようにDRAWERをお客様へ届けていたのか。デマンドジェネレーションの取り組みを紹介します。
フェーズ1：初期ユーザー獲得（プロダクトリリース直前直後期）
まず、DRAWERの正式な製品リリース日は22年6月22日ですが、それに先駆け、22年3月から営業目的のデマンドジェネレーションの活動を開始しました。（現在は24年2月なので、そろそろ2年が経ちます。）
特に、22年の3月までのPoC活動では、100社以上の企業様にヒアリングを行いました。同じ業界でも企業規模によって課題の捉え方や課題自体が異なることも多く、もちろん部門単位でもニーズは違います。
図面データ自体は複数の部署で扱う情報媒体であり、かつ、製造業の業務プロセスは複雑です。そのため初期段階から網羅的に業界や企業規模、部門、担当者ごとでの課題感を丁寧にヒアリングをしてきました。
また、そのヒアリング活動のフェーズでは、課題解決策としての合致による購買への意向獲得だけでなく、買わない理由も見るようにしていました。
クラウドサービスを導入した経験がなく、稟議の上げ方が分からない
図面という機密性の高いデータの管理方法を変えるということへの懸念
複数部門を説得しないといけないコスト
別に今なくても業務が止まるわけではないという不要不急
など、購買を進める上での障壁やネガティブ要因も多く発見できました。これらを整理し、価値提案がしやすい企業規模・業界を1,000社レベルで絞り、その上で部門やレイヤーを絞り、営業活動を開始したのが始まりです。
とはいえ、まだそのころはMANUFACTURING事業で接点のある企業やPoCでヒアリングさせていただいた企業を中心に、新規サービスの提案としてオファーを出していました。
そのため、リードジェネレーションの活動自体はかなり最小限で行っていました。ひたすら経営層の方に電話やメールを行ったり、セミナー案内の手紙を出したりとあの手この手で開拓。商談の機会をいただければ、弊社の代表の加藤や事業責任者の白井が提案に行っていました。
また、当時は実績も無いため、こちら側で実際の活用イメージや効果をありありと語ったり、提示することができません。一部、競合他社もいましたがどこも積極的に営業活動を行っている状況ではなく、カテゴリ自体もほぼ存在しない。そのため、ターゲットはイノベーター層にフォーカスし、機能ベースでの新規性を中心に打ち出し、その機能自体から価値をイメージいただけるような方を探していました。
提案をしたい経営層に対するメッセージも、AIの訴求や業界初という文言が散りばめられていたり、初期の展示会のブースも「未来感」「ただものじゃない感」を醸し出すような雰囲気にしていたり。（ブースのキャッチコピーも機能推しです）
フェーズ2：量的認知拡大期（プロダクトリリースから1年）
リリース前の活動を経て、まだ実績も無いDRAWERに期待をいただき導入の意思決定をいただいた企業様も数社いらっしゃいました。
そこからはすぐに投資を加速させていき、より広くターゲット市場の認知を獲得できる施策に注力。特に製造業向けの展示会に予算のほとんどを投下しました。
展示会は数ヶ月前に（中には1年前も）枠を押さえなければ良いコマ位置が確保できないため、まだ顧客が一切いない時期に予算投下の意思決定を行う必要がありました。ただ、無名な商材でカテゴリ自体も形成されていないため、アウトバウンド型でとにかく人が集まるところへ！と費用対効果を念密に算出の上、展示会に積極的な投資を行いました。（初出展は申し込みギリギリだったため小さいブースでしたが、その3か月後には3倍のブースで出展。）
MKチームのあぶさんのnoteをみると雰囲気が伝わるかと思います。
また、見込み顧客との接点を最大化するため、「効率的に」「早く」「多く」の商談を創出できる体制に変更。MKとIS、FSとに分業し、ISも商談獲得を行うチームと初回商談を行うチームに分業。それまではMK機能とIS機能は私とインターン２名で担っていましたが、そのころからは私はMK機能のみを管掌し、認知獲得とMQL獲得にフォーカスをしておりました。
このような体制で商談接点の最大化を図った目的はより深く顧客を知るためです。PoC活動やフェーズ1での活動で分かったこととして、図面にまつわる顧客の業務プロセスや業務システムは複雑だということです。
顧客の実態が分からなければこちらからは良い提案はできない。そのため、展示会では業態や図面検索に関する課題をヒアリングし、電話では部門の業務内容をヒアリング。商談の中で、実際の図面に関する業務プロセスやシステムをヒアリングする。というスタイルでかなり工数をかけて顧客が置かれている状況を解明していきました。
THE MODEL的な分業は営業プロセスを早く進める上では効果的ですが、情報連携の工数はかかります。そのため、各営業プロセスで顧客の何を明らかにするのか、ファネル設計と顧客情報の管理は徹底したものを構築するとともに、そこで大量に生まれた失注商談の商談情報から、業界や部門、レイヤー、企業規模、流入経路などを軸にターゲティングの振り返りを行える体制にしておりました。
フェーズ3：クロージングへの転換期（プロダクトリリースから1年半）
フェーズ2ではプロダクトリリース前後の期間に比べると10倍ほどの商談を毎月実施ができていました。ただ、たくさんのお客様と接点を持たせていただいていたものの、それだけですぐに買っていただけるような状態にはまだなりません。
そこで、一定の見込み顧客のプールを作ることができた段階で、今まで獲得した顧客接点を元に、課題が顕在化している顧客に絞り、クロージングのアプローチを行うよう転換をしました。
その転換の中で、特に重要視したのがIS機能です。それぞれ後述しますが以下の4つの観点で機能強化を行い、結果的には受注率を格段に向上させることに成功しました。
商談オファーの内容を現場課題から企業課題へ
アプローチするレイヤーを2つ上に
商談獲得条件をペルソナに応じて設定
創出商談の受注率もISのKPIに
フェーズ2の取り組みの中で特定企業の特定部署の課題や業務プロセスは一定把握することができていました。今度はそこで得た顧客情報を元に、「最適な提案」を「推進力のある方」に届けることが重要と考え、アウトバウンドアプローチやABMアプローチを強化していきました。
１．商談オファーの内容を現場課題から企業課題へ
まず「最適な提案」ができるように訴求内容を変更しました。
フェーズ2では多くの企業担当者が比較的に共通して抱えている「図面が探せない」という課題に対して提案を行ってきました。
ただ、企業としては組織購買であるため、現場の一担当者のお困りごとだけでは、なかなか動きません。そのため、その企業が反対できないような企業課題に沿うような提案を持っていけるようにする必要があります。
ISにおいてもその企業や事業部の課題として、より本質的なテーマを仮説立て提案するように訴求内容の変更を行いました。それにはFSやCSが得た顧客のニーズや課題情報を言語化し、提案価値にまとめる。そこから魅力的な訴求になるようにセールストークとセールスライティングを磨きあげる、などレベニュー組織全体で支援してもらいながら改善を行いました。
２．アプローチするレイヤーを2つ上に
2つ目に、今まで現場担当者様や課長職の方々と商談をすることがほとんどでしたが、それを2個高いレイヤーにのみアプローチをする、という変更を実行。
具体的には（ほぼ）執行役員以上のレイヤーのみにしかアプローチを行わない、という変更です。そのため、IS機能の中でもBDR的な手法を実装し、ハイレイヤーへのリーチ率を高めました。
特に、MK機能自体も展示会やイベントチャネルでのリード創出を活動のベースとしつつ、ISのBDR活動を徹底的に支援するという役割を強化していきました。
ISがハイレイヤーにアプローチを行う際に、そもそも連絡先がなければメールや電話以外のチャネルでコンタクトを取りに行く必要性が高まります。そのため、ハイレイヤーと接触を持てるチャネルの開発と、接点獲得時のコンバージョンのハードルを下げるという目的で、経営層向けのイベントやホワイトペーパーなどの新規コンテンツを開発していきました。
PRも地政学的なリスクによるサプライチェーンの問題提起やデジタルトランスフォーメーション、技術伝承など、経営課題と言えるテーマでの情報開発をこのタイミングから強化しました。
３．商談獲得条件をペルソナに応じて設定
また、これらの変更において、その取り組みが上手く進んでいるのかをモニタリングするため、細かくアポイントの獲得条件を設定し、それに応じたKPI設定を行いました。
具体的には業界や企業規模、部門、レイヤー、流入経路、課題の顕在化有無に応じて、それぞれアポイントの取得条件を設定し、獲得数と見込み受注率も設定しました。
例えば、「Aの条件は業界は〇〇で部門は××でレイヤーは△△。この場合の見込み受注率は◯％だから◯件の商談創出が必要。」という感じの設定です。最初は5つの条件をそれぞれ商談属性と見込み受注率、必要商談数を設定し、それに当てはまらない商談はカウントしないように変更しました。
これにより、特定の条件の案件創出数や見込み受注率が想定よりも悪化すればすぐに課題が特定できるため、アプローチの改善ができます。また、各条件はカスタマージャーニーの違いをベースに設定しているため、より顧客の購買活動にあった営業活動ができるようになりました。
なお、これを実現する上ではCRMを含む、リードマネジメント機能が最も専門性が必要でした。かなりメンバーは試行錯誤してくれましたが、今ではMKISチームを代表するプラクティスになっています。
4．創出商談の受注率もISのKPIに
最後に、クロージングに重きを置くために、創出した商談の受注率にまでISが責任を持てる仕組みに変更しました。
今までは顧客接点最大化を目的に商談創出数をKPIと設定をしていましたが、3で紹介したように、このタイミングからは商談の属性に応じて見込受注率と必要商談数を設定した商談獲得条件を運用していました。
そのため、見込み受注率が想定よりも悪化すれば、ISの目標獲得商談数がその分増えることになり、目標達成率にも反映するようになりました。逆の見方として、際限なく受注に繋がりやすい商談獲得のアプローチができるように評価を変更しました。
各ISチームは自分が創出した商談機会が見込み受注率を達成できるのかも評価指標になることで、商談獲得の質を上げることはもちろん、商談獲得後もその商談の営業活動が進んでいるのかを注視し、ときにはFSと連携し、ともに機動的に組織攻略を行い、最終的な受注率を上げるような連携が加速しました。
特に高単価SaaSの提案においては複数部署、複数レイヤーを巻き込む必要があります。今商談をしている担当者だけでは進まなそうな懸念があれば、ISが別の部門や別のレイヤーのアポイントをすぐさま創出するような動きも重要になります。この変更により、実際にそのような提案活動も生まれており、IS-FS間での連携も活発になってきました。
フェーズ2では、MK機能とIS機能はチームが別々でしたが、上記4つの変更を短期間で実現するため、このフェーズ3のタイミングから2つの機能は組織としては統合しました。また全社に紐づいていたPR機能とデザイン機能も今はDRAWER事業本部のMKIS機能の中に内包しており、PRやブランドデザインの観点でも顧客最優先の体制に変更しました。
これからの課題について
都度発生する課題に対してモグラ叩き的になりながらも、これまでの取り組みを経て、なんとかPMFができたと言える状況には来れました。ただ問題はこれからです。
アプローチの量と質の両立
フェーズ3では大幅に受注率が上がり、実際に多くの企業様にDRAWERを導入いただくことには成功しました。一方でこれらの成果はフェーズ2の探索期間があったからこそ実現したものです。
実際、フェーズ3で受注率向上にこだわるあまり新規の企業との顧客接点数は減りました。これがこのまま続けば今はいいが1年後や2年後の売上を獲得する市場を作れないことになってしまいます。
そのため、課題やニーズが不確かな企業ともたくさん接点を取りつつ、それを見極め、受注に近い商談に転換するということを同時並行で行える体制を構築せねばなりません。そのためには以下の観点でさらなる戦略や戦術を編み出す必要があると考えています。
リードジェネレーション
市場に存在するターゲット企業との個社単位（本当は部署単位でやりたい）での接点状況の可視化を行い、リード獲得のターゲティングの精度を向上させる。
エリアマーケティングやバーティカルマーケティングの強化による、未接点企業のMQL獲得の推進。
リードナーチャリング
未接点リードへの1to1での最適な情報提供の強化。
過去失注企業の失注理由ごとのナーチャリングフロー構築による、インバウンド流入の強化。
リードクオリフィケーション
ユースケースのない新市場の探索と新規企業の課題見極めの強化。
BDR機能のさらなる高度化とオペレーションを含む組織体制の強化。
キャズム超えを実現する、新しいコミュニケーションプラン
また、これから市場開拓を進める上で、1年後や2年後を考えるとキャズムを超えていなければなりません。そのためにはアーリーマジョリティ層向けの訴求を強化していく必要があります。
現状、DRAWERに関心を持っていただいているのは比較的イノベーターやアーリーアダプターと言われる層です。実際、現在のユーザーは各業界の大手企業様や業界内でも先進的な取り組みを行っているニッチトップメーカー様や加工会社様です。
やはり、それらの企業様は比較的課題を認識している層です。今後、ターゲットを広げていくためにはそもそも課題が顕在化していないような企業にも振り向いていただけるようなメッセージの出し方をしなくてはなりません。
現状はまだ機能軸での訴求や「図面が探せない」という現場の顕在化している課題の訴求に留まってしまっているため、これらのメッセージ自体もPRやブランディングの観点で戦略を見直す必要性が高まっています。
仲間を募集しています
現状もデマンドジェネレーションの観点で多くの課題があります。また、キャディはこれからも高い目標を追いかけていくため、今現在の課題が解決できても、3か月後にはより困難な新しい課題が出てくると確信しています。
それを乗り越え業界をリードしていくには、高い専門性を持った方や課題解決に対する情熱を持った方、業界への熱い想いを持った方、チームや組織を自分でリードしたい方。そんな方々の力が必要です。
もちろん、業界未経験の方でも大丈夫です。異業界でもはじめての職種でも、↓こんな感じでやりがいを感じながらやっているメンバーもたくさんおります！
▼以上、募集中のポジション！いろいろございます！
是非、カジュアル面談からでも！お待ちしています！
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