個人的日系・外資系メーカー比較論（２）「品質」～PQCDESMの優先順位比較から～

日系・外資系メーカーの個人的比較論として、前稿にて「ものづくり」に関する考え方の違い（日系：craftsmanship vs. 外資：manufacturing excellence）について述べた。本稿ではそれに引き続き、私の限られた「中の人」としての経験からではあるが、「品質」に関する両者の考え方の違いについて考察してみたい。「品質」という、日系メーカーにとっては競争優位にも弱点にもなり得る要素を論じるにあたっては、本来学術的に調査・考察したいところではあるが、本稿はあくまでも「個人の感想」による仮説の域を出ない点にご留意いただきたい。ご参考までに、前稿の「ものづくり」比較に関する記事のうち、日系メーカー編を本稿の最後に貼っておく（本稿に合わせ、初掲時から改題しました）。

０．前提条件

本稿の考察における材料である、私の経験してきた企業の属性については以下の通りである。

①日系企業2社（酒類、生産財）

いずれも老舗大手の東証一部上場企業。両社とも国際展開はしているものの、基本的にドメスティックな組織体制。年功序列、終身雇用で従業員に非常に優しい会社。愛社精神に溢れる人が多く、離職率は低い。個人的には両社とも私はとても好きである。

②外資系企業2社（酒類、消費財）

日系酒類時代に3年間駐在した北米の企業については「外資」に分類させていただく。と言うのも、私が駐在した当時は買収から日が浅く、経営についてもサプライチェーンオペレーションについても実務は実質的にほぼ100％現地人による管理体制だったためである。元々はカリスマ創業者の下、国内でアグレッシブな買収を繰り返して叩き上がった、従業員1000人程の中小企業である。

一方、消費財の方は欧州系の大規模グローバル企業。自社工場は世界に250工場以上、190カ国以上で自社製品が流通している。グローバル本社の下に各広域エリアがぶら下がり、日本は実質中国エリアの下。何をやるにも上の人が言うことと数字、justificationが全て。哲学的かつ壮大な理念で社員を束ねようとする社風。

１．本稿におけるフレームワーク

下記リンク先の記事で、工場系技術屋兼中間管理職の仕事は「P（生産性）・Q（品質）・C（コスト）・D（納期）・E（環境）・S（安全）・M（モラル／士気）」と言う切り口で全てをバランスさせながら工場を管理する、地味だが実は経営者・社長視点に近い稼業かもしれない仕事である、ということに触れた。本稿では日系メーカー、外資系メーカーが「品質」をどう捉えているかをより俯瞰的に表現するため、両者がこれらの切り口の優先順位においてQ（品質）をどう位置づけているか比較するフレームワークを採りたい。

２．日系メーカーはQ＞M＞＞S≒E＞＞P≒C≒Dである

私が経験している日系2社は、典型的なサラリーマン型日系大企業メーカーである。年功序列、終身雇用で組織力を生かした真面目なものづくりが身上だ。品質に関する優先度は非常に高い。ここでは優先順位をQ＞M＞＞S≒E＞＞P≒C≒D、即ち①品質最優先、②それを支える従業員に対するモラル・士気の管理、③2段階下がってCSR的な「外ッ面」にも関連する安全・環境管理、④更に2段階下がって生産性、コスト、納期というビジネス数字直結型の要素、とした。（注：念のため言っておくが、基本は安全第一である。ここでの優先順位は従業員の生命を軽視しているわけではなく、安全第一、従業員の生命第一が実践されている前提の下、ビジネス全体を俯瞰して業務上の優先順位を付けていると考えて頂きたい。後述の外資系メーカーも同様。）

何が言いたいかと言うと、日系メーカーは世界一品質にうるさいと言われる国内の市場特性に適応しすぎ、「品質」重視にせざるを得ない過剰に堅固なビジネスモデルになっているのではないか、と言うことである。所謂ガラパゴス化の1つであるが、具体的に読み替えると①品質重視の市場、顧客の存在⇒②自社品質を支える従業員のモラル・士気に気を遣う⇒③品質以外の”世間体”である安全・環境（①～③で「社外から叩かれるリスク」の回避）⇒④最後にやっと生産性・コスト・納期といったビジネスの数字を考える、と言う思考回路が日系メーカーを縛っているのである。コロナによるグローバリゼーションの潮流の変化、技術の進歩、過去に類を観ない少子高齢化等、社会的な変動要因が事業に与える影響はこれから益々大きくなってくるものと思われるが、果たしてこれまでの「優先順位」で日系メーカーが生き残れるか、と言う点において個人的には懸念が大きい。日系メーカーに勤務する諸兄には異論があるだろうし、業界や企業文化、規模により異なる部分も多いと思うが、この後「４．両者の「品質」に関する考え方の比較」でも私見を述べる。

３．外資系メーカーはC＞＞P≒D＞S＞＞E＞Q＞＞Mである

私が経験した外資系2社は、規模は全く違うが所謂アングロサクソン的なカルチャーのメーカーであった。一時期中国人が上司だったこともあるが、中国も似たような思考回路であるという印象が非常に強い。「企業の存在意義は金を産む機械」とばかりに無機質に利益を追求し、情緒ではなく論理が全ての意思決定のキーである。生産技術だの現場力だのといった「ものづくり力」は、彼らにとって金を生むためのツールに過ぎない。ここでは優先順位をC＞P≒D＞S＞＞E>Q>>Mとした。即ち①コスト(利益）最優先、②①実現のために製造原価低減を支える生産性、納期(＝在庫圧縮）、③訴訟社会なので次に安全、④2段階下がってCSR的な「外ッ面」に関連する環境管理、⑤続いて品質、⑥更に2段階下がって従業員のモラル、士気、と考える。

こちらも何が言いたいかと言うと、外資系メーカーは外ッ面のよさを気にする（実際日系メーカーよりも上手く自己マーケティングしている）以上に、社内ではとにかく利益重視、株主還元重視のオペレーションに徹するということである。具体的に読み替えると、①資本主義市場、株主の存在（工場の場合、固定費削減を極限まで追求しながら②の効率化で変動費を抑制）⇒②収益性やキャッシュフローを支える生産性、在庫の最適化⇒③訴訟対策としての安全（特に途上国だと文化の違いや一般社会の教育レベルの低さに起因する事故が多い）⇒④2段下がって対外的には自己マーケティングネタに使える環境⇒⑤市場回収等販売戦略上の邪魔をしなければ基本放置でよい品質⇒⑥高い流動性を持つ労働市場を背景に「使えない奴はクビ」「嫌なら辞めろ」が言える人事マネジメント（言い換えると、個人のスキルや主体性・責任に依存したキャリア形成）、といったところである。私が経験したのは酒類メーカー在外工場、外資系消費財メーカーの国内工場の２箇所であるが、業界や企業規模が異なるにも拘らず、この考え方が他人の空似とは思えないレベルで類似していたことは非常に興味深い点である。

４．両者の「品質」に関する考え方の比較

以上に述べた日系メーカー、外資系メーカーの「優先順位」を、一概にapples to applesで比較して優劣を論じることに意味は感じない。稼ぎのメインとする市場が異なるからである。日系メーカーの多くは日本の国内市場にかなりの部分依存しているだろうし、外資系メーカーで日本市場に過度に依存しているメーカーなどない。海外勝負となると話は全く別であるが。

「品質」の管理レベルに関しては、日系メーカーは世界一である。しかし、「世界一品質にうるさい国内市場」の声の影響で、その管理においてテクニカルな面に加えて「お客様のため」という情緒的な面まで過剰に持ち込み、「品質原理主義」に陥っているきらいもある。リスクマネジメントと言う点ではよいのかもしれないが、果たしてそれにどこまでコストを掛けるべきかという意思決定基準が曖昧で、終身雇用のムラ社会的なカルチャーも相まって守りに入り過ぎる。また、「品質はここまで高くなくともよい」という市場の声の変化には耳を貸さず、過去の厳しい「お客様の声」に固執する。技術や論理を信用せず、ビジネス全体を見渡した結果の判断でもない、安易な情緒的責任回避とも言えるだろう。結果的に日系メーカーは外資系メーカーに比べて常にコスト高、低生産性のビジネスモデルとなってしまう。国内市場だけでやっていて、「品質」が競争優位の最優先事項と考えているのであればそれでもよいが、その姿勢を無意識に海外拠点にまで持ち込むと、ローカル市場で育ってきた現地社員、取引先にとっては理解不能な問題が噴出してしまう。

一方、外資系メーカーでは、「品質」の優先順位は必ずしも日系メーカーのように高くない。彼らのメイン市場での要求品質レベルが日本より低いことに加え、投資の費用対効果という面でも、ライン効率等の生産性改善に比べ金額的なjustificationが困難であるためだ。当然日系メーカーではありえないような品質の製品が市場に送り出されることも事実である。多くは笑って済ませられるようなレベルではあるが、そうは言っても顧客に直接的な害悪が及ぶ重大インシデントが発生するリスクは日系メーカーより明らかに高い。ただ、実際に発生させてしまった重大インシデントに対する「誠実で真摯な対応」を、いつのまにか自己マーケティングに転用してしまう強かさがあるのもまた、外資系ならではである。ある意味「狙ってやっているのではないか」とすら思ってしまう。

また、外資系メーカーが日本国内で事業を展開する場合、グローバル本社から全世界共通のポリシーやスタンダードが降りて来て、それに従った工程、手順、管理基準を設計・運用するわけであるが、「世界一品質にうるさい」日本市場の場合それでは不十分であるため、国内市場向け製品に耐えうるレベルに若干アレンジしておく必要がある。そう言う意味では、ローカルの市場特性を熟知した優秀な技術者、技能者を如何に確保するかは、外資系メーカー（或いは日系メーカーの海外拠点でも）のマネジメントの肝の１つでもある。一般に外資系は日本国内でも労働市場の流動性が高いこともあり、日本的な「ものづくり」を通じた品質確保が日系メーカーに比べて弱くなりがちな点は、国内の外資系メーカーしか知らない工場系技術屋は認識しておくべきであろう。

結局のところ、対象市場に合わせて「日系モード⇔外資系モード」のギアチェンジを個人、組織両レベルで柔軟に行えるコンピテンシーが必要なのである。果たして日系メーカーでこのギアチェンジが的確に行えている企業はどの程度あるだろうか。また、国内においても市場の声の変化を、ビジネス全体を俯瞰した上で”守り”に入らず柔軟に取り入れて管理基準に反映させているだろうか。

私の現在の職務は日系生産財メーカーでの全社的な品質マネジメントであるが、本稿で述べた議論は私自身の職務上の問題意識、課題でもあり、常日頃から頭を悩ませている。私自身まだまだ勉強不足であるため、参考になるような視点、論点、情報、ご意見等々読者諸兄がお持ちであれば、是非ご教示いただけると幸いである。【了】

以下ご参考まで：