HR豆知識Vol.29 Quiet Quitting（静かなる退職） とは何か？
※本ブログは、Cristina G Banksご本人の許可を得て、Every社が独自に翻訳したものです。
なぜ書くか
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Quiet Quitting and a Pathway to Better Work
Cristina G. Banks, PhD
Interdisciplinary Center for Healthy Workplaces, UC Berkeley
PUBLICATION DATE: January 7, 2023
「Quiet Quitting（静かなる退職）」の正体とは（ゴールドバーグ、2022年）？
「Quiet Quitting（静かなる退職）」とは、仕事内容以上の仕事をする気がない状態と説明されています。 つまり、雇われたままの仕事をこなすだけです。 また、「怠け癖がある」「最低限しかやらない」とも言われています。 どちらも的外れな表現だと思います。
私にとって、「Quiet Quitting（静かなる退職）」とは、外的な報酬や罰に関係なく、その人の価値観や目標に起因する内発的な動機付けのことです。 この考え方では、人はもっとやりたい、もっと達成したい、必要以上の時間や労力をかけたいという意欲を失っていることになります。 このように、「Quiet Quitting（静かなる退職）」という概念は、以前からありましたが、「disengagement（離脱）」という別の名前で、私たちの意識に入り込んできたことは、理解できることです。
離職とは、内発的動機づけ、つまり、個人的に重要であるために最高のパフォーマンスを発揮しようとする人の感情的執着がない状態を指します。 仕事の要求や生産性のプレッシャーは、労働者がこれらの課題に対応するための適切なリソースを適切な時期に適切な量だけ持っていない場合に、内発的動機の喪失を助長する（JD-Rモデル）。 適切なレベルの物理的・経営的資源のサポートと、騒音、中断、身体的不快感、信頼できないテクノロジー、ハラスメント、不十分な作業スペースなど、生産性を乱す多くの要因の抑制がなければ、フラストレーション、ストレス、不安、そして潜在的に怒りといった感情的反応を避けることは難しく、これらはすべて内発的動機付けを殺し、離職の引き金となる (Maslach & Leiter、2022)。
なぜなら、労働者はCOVIDのおかげで、上司による直接の監視や勤務時間を長くする仕事の邪魔者から逃れ、自宅で仕事をすることができるようになり、仕事時間をよりコントロール できるようになったからです。 完全に十分とは言えませんが、リモートワーカーに提供されたリソースは組織のワゴンの車輪を維持し、労働者がパンデミック前と同じように生産性を上げ、1日の総労働時間を短縮することを可能にしました。 労働時間のコントロールができるようになったことが差別化要因です。そして、期待されるパフォーマンスを達成するために仕事に割く時間について、新たな常識を作り上げたのです。 新しい契約は、個人的に調整された勤務時間内に、必要な仕事を終わらせることであり、それ以上でも以下でもない。 Quiet Quitting（静かな退職）とは、労働者と雇用主との間の契約が、より持続可能で、住みやすく、健康的なものに変わったことを認めることです。
管理職は、組織の上からも下からも、正反対のことをするように迫られている(SHRM, 2022)。
なぜ、「働き方の常識の変化」を認められないのでしょうか？Great Resignation（大量離職）は、パンデミック以前の契約の期限切れを告げるものでした。 労働者が雇用主を辞める意思を報告した理由は、より良い賃金、より良い労働条件、より大きな発展の機会など、より良い「契約」を見つけるためでした（Pew Research、2022年）。 それにもかかわらず、組織のリーダーは、労働者をオフィスに戻し、パンデミック前と同じように働かせるための探求を続けている(Microsoft, 2021)。 上司が「仕事に戻る」ように管理しているときに、管理職は直属の上司の新しいニーズにどのように対応すればよいのでしょうか。 健康的な職場を戦略的な利益として考えることは、前進する方法であり、雇用者と労働者のWin-Winを生み出す機会を生み出すかもしれないのです（Banks & Witt, 2021）。
管理職は、組織の上からも下からも、正反対のことをするように迫られています(SHRM, 2022)。 経営陣は、マネジャーが直属の部下に、在宅勤務で後回しにされるビジネスニーズに焦点を当てることを望んでいます。 例えば、創造性と革新性は、リモートワークによって、新しいアイデアを生み出し、視野を広げるために必要な対面でのカジュアルな会話や専門外のネットワークでの会話を排除することによって損なわれています。 イノベーションとは、ズームを使った問題解決ではありません。 ビジネス開発、マーケティング、顧客との関係づくりも、バーチャルで効果的に行うことは困難です。 管理職は社員が直接顔を合わせ、これらの重要な業務を遂行するために時間を割く必要があります。
同時に、ワーカーが仕事上の問題を解決し、専門的なスキルを身につけ、業績を管理し、昇進できるように頻繁にフィードバックやコーチングを行うことも、管理職には必要なことです。 ワーカーは仕事から離れ、友人や職場の同僚と再会し、帰属意識を高める必要があります。しかし、管理職も労働者であり、リモートで働き、自分の仕事時間をコントロールできることを楽しんでいる直属の部下と同じニーズを持っています。 職場にいて直属の部下を指導し、交流する時間を与え、業績管理を行い、1対1で話すといった活動は、上司の要求に応えるだけでなく、自分の仕事に集中するためにリモートで管理し、自分の時間をコントロールし、労働者の関与と努力によって売上や利益といった組織の成果にもっと焦点を当てるといった、同様に重要な活動とは矛盾しているのです。 これでは、成功の方程式は成り立ちません。
勝利の方程式へ向かうために
勝利の方程式に向かうには、業績効果の構成要素に関する基本的な理解を見直すことが有効かもしれません。仕事の成果は、能力×意欲の関数である、という方程式です。Motivation [Performance = f(Ability X Motivation)]。 つまり、パフォーマンスが高くなるためには、能力とモチベーションの両方が高くなければならず、一方が高くても、他方が低ければ補うことはできない。
人事担当者は、能力重視で採用し、日々モチベーションを高めていくことが最良の戦略であることを理解しています。一方で、この方程式に含まれるモチベーションという要素を、この大流行の中でリーダーたちは忘れてしまっているのではないでしょうか。新しい契約はその点を認識している。労働者が基本的欲求を満たすことができ、内発的動機を取り戻すことができるような労働条件を経験する必要があるのです。そうすることで、労働者は自分自身と雇用者の両方の目的を満たすような方法で才能を発揮することができるのです。
労働者のニーズが何であるかを判断するには、労働者に直接尋ね、そしてそれを構築することが重要です。 特に、業績を乱す要因や障害を取り除くことに重点を置いてください。 内発的動機づけが復活すれば、生産性も向上します。 そして、労働者、管理者、リーダーが同じ方向を向くようになるのです。
REFERENCES
Banks, C.G. & Witt, L.A. (2021). Leveraging healthy workplaces as a strategic benefit. The Journal of Total Rewards, Q1, 55-70.
Goldberg, E. (2022, January 21). You quit. I quit. We all quit. And its not a coincidence. The New York Times. https://www.nytimes.com/2022/01/21/business/quitting-contagious.html
Lee, T. (Host). (2022, September 29). Ina Purvanova on employee flexibility, autonomy and everything in between (No. 76) [Audio podcast episode]. In All Things Work Podcast, SHRM. https://all-things-work.simplecast.com/episodes/ina-purvanova/transcript
Maslach, C. & Leiter, M.P. (2022). The burnout challenge: Managing people’s relationships with their jobs. Harvard University Press.
Microsoft WorkLab 2021 Work Trend Index: Annual Report. The next great disruption is hybrid work—are we ready? https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index/hybrid-work
Microsoft WorkLab 2022 Work Trend Index: Annual Report. Great expectations: making hybrid work work. https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index/great-expectations-making-hybrid-work-work
Parker, K. & Horowitz, J.M. (2022). Majority of workers who quit a job in 2021 cite low pay, no opportunity for advancement, feeling disrespect. Pew Research Center.
https://healthyworkplaces.berkeley.edu/publications/quiet-quitting-and-pathway-better-work
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最後まで読んで頂き有り難うございました。
少しでも、誰かのためになっていると嬉しいです。
私は誰ですか？著者：松澤 勝充
神奈川県出身1986年生まれ。青山学院大学卒業後、2009年 (株)トライアンフへ入社。2016年より、最年少執行役員として組織ソリューション本部、広報マーケティンググループ、自社採用責任者を兼務。2018年8月より休職し、Haas School of Business, UC Berkeleyがプログラム提供するBerkeley Hass Global Access ProgramにJoinし2019年5月修了。同年、MIT Online Executive Course “AI: Implications for Business Strategies”修了し、シリコンバレーのIT企業でAIプロジェクトへ従事
2019年12月(株)トライアンフへ帰任し執行役員を務め、2020年4月1日に株式会社Everyを創業。企業の人事戦略・制度コンサルティングを行う傍ら、UC Berkeleyの上級教授と共同開発したプログラムで、「日本の人事が世界に目を向けるきっかけづくり」としてグローバルスタンダードな人事を学ぶHRBP講座を展開している。
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