管理職向けの研修について考える

私は今、管理職向けの研修を検討している。
弊社は、管理職向けの研修をこれまで実施したことが無い。
正確には、単発で思いついたように研修を実施することや、政府や法律に命令されて強制的に仕方なく研修を実施した事がある程度で、体系的な研修を実施したり、することはいままでなかった。

つまり、私も管理職向けの研修を検討しているが、
実際に、管理職向けの研修を受けた訳では無いのだ。
過去私も管理職を経験し、当時は最年少でマネージャーになり、
30人以上のメンバーを採用、配置、評価し、退職させることも経験した。
計画を立て、事業戦略を描き、業務を整備し、売上を立てる。

すべて我流で、上司のFBを受けて、本を読み、他のマネージャーのことを見様見真似で、がむしゃらにやってきた。
最初は、チームが大きくなり、売上も伸びて、どんどん目標達成して。
外部環境の追い風もあり、自身の成長もあり、メンバーや事業の成長も後押しして、いいチームが出来上がった。

しかし、それは3年で頭打ちになった。
人を増やして、伸ばせば勝てる というところに頭打ちになったのだ。
自分のマネジメント能力に限界が来たと言い換えてもいいかもしれない。
ピーターの法則そのままに、自分の能力にまだ余裕があるうちは、チームも自分もいい状態だったのだ。それを超えて、外部の後押しがなくなったとき、チームは崩壊した。業績は伸び悩み、チーム内では口論が多発し、
上司の風あたりは強くなり(上司が一度変わったことに原因があったかもしれない) 自分の右腕のメンバーが退職し、連鎖するようにチームから人が抜け、自分の手からこぼれ落ちてくるのだ。

本当に、辛い毎日が続いた。目をつぶれば、明日のチームのことが浮かび
眠れず、吐き気を伴って朝を迎え、業務に向かう。
出社ではなく在宅だったということも有るのかもしれない。
やらなきゃいけないことに手が動かないのだ。
出社をしていれば、周りの目があるからどうしても手を動かさざるを得なくなるだろうけど、周りの目が無いと自分の業務を見ている人が無いから逃避をすることができてしまったのだ。

次第に、業務を後回しにし、問題を先送りにすることが増え、
溜まったタスクに押しつぶされそうになった。それでも自分が作ったチームで自分が採用したメンバーだからという責任感で、チームの状況を良くする取り組みや仕組みづくりに全力を費やした。しかし、自分がやったことに意味は無い メンバーにそう思われていたことがわかった途端、自分の心がポキっと折れる音がした。 自分のやってたことは何だったんだと、堰が切れ、崩れ落ちた。

そこで、自分はもう立てないと悟り、人事の今の上司に相談をし、異動を希望した。もう限界だった。

異動先が、当事社内に誰もいなかった教育担当というポジション。
元々学生時代に塾講師でバイトをして、何かを教えるという経験が好きだったこと、教員を目指していたこと、マネージャーをやる前に、人事制度を作るPJの公募に参画し、人事というポジションに興味があったこと。
マネージャーをやる上で、困ったこと辛かったことを自分が支えてどうにかしたいという思いがあり、このポジションに異動になった。

管理職は研修がなく、全てが我流だといったが、人事も同様だった。
研修を作るにも土台は無いし、自分が研修を受けた訳では無いので勝手もよくわからない。自分が研修をやる立場になった途端、研修担当であるというプレッシャーも感じることになった。今までは、現場で業務をしているのに、教えてくれる人 = いい人ということがあったが、今は教育担当、できて当たり前 というプレッシャーがある。

自分が体系的に学んで無いのに誰かに教えるなんて無理だと思い、グロービスに通うことにした。グロービスでは、思考力(クリティカルシンキング)と経営戦略・マーケティング基礎を受講した。今も組織行動とリーダーシップを受講している 。体系的に学ぶと、自分自身の行動に自信が持てる。
誰かに教えることもやりやすい。学んだことが正しいという認識があるからだ。

ただ、一つ問題があった。自分の研修担当者としてのレベル感だ。自分はプレゼンや話す力が高く無い。学んだことを教えることがうまくできないのだ・内容は理解しているが、本質的に理解しているわけではなく、具体例や話に引き出しが少ないのだ。これでは教えられるのは自分が受けた半分しかなく、研修受講者からすれば体系的に理解するのは難しいだろう。

そこで今自分がやっているのが、導入に戻るのが、管理職向けの研修の検討(外注先である) 管理職を育成するプロに依頼したほうが 間違いないのだと思ったのだ。　もちろん外注するとなると私がやるよりはずっと費用がかかるだろう、それでも、マネージャーの育成により事業が伸び離職が減るのであれば、安いものだ。

マネージャーは、センターピンである。マネージャーを育成すれば、メンバーは次第と伸びるし、事業も伸びる。伸びれば更に投資ができる様になりレバレッジも聞くだろう。 やはりマネージャーを育成するべきなのだ。

外注先には、リンモチ、グロービス、ラーニングエージェンシー(トーマツ)、アルー、リクルート、などを検討している。自分が教育担当とはいえ、自分が全てを教える必要は無いのだ。むしろ自分が全て教えると自分以上の器にならない。自分はあくまで機会を提供し、体系的に学べる仕組みを作る。それに注力をしていきたい。

今回はこれくらい。次回は組織の行動規範を考えて行く