あるえ

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組織を変革するために必要なのは危機意識ではなく希望ではないか

コッターの組織変革プロセスでは、 まずは危機意識を高めることから始まる。 危機意識を高め、チームを編成し、ビジョンを掲げ、変革に取り組む。 そのプロセスで組織が変革しやすい傾向があることはよく理解できる。 マンネリ化していた会社が、外部環境内部環境の変化により危機意識が芽生え組織が変わるようなサクセスストーリーをよく聞くことも有るだろう。 しかし、危機意識で本当に組織は変革することができるだろうか。 そう思ったのも、私の組織の現場のメンバーからのこんな声からだ。 毎回目

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    • 組織の状況を正式に把握し特定する

      組織の状況を正式に把握し、課題を特定している人は誰なのだろうか。 経営者？部長？現場マネージャー？人事？現場のメンバー？社外のコンサル？ 経営者や人事は情報を把握していると思われがちであるが、 どの立場から見える情報もバイアスがかかっており、断片的な情報である。 経営者は経営者の目線からしか物事が見えないし、 人事も横断的に見てるかもしれないが、やはり人事の目線からの情報だろう。 バイアスはどうしてもかかる。 ではバイアスをかからないように、色眼鏡をはずすようにするべき

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      • 挑戦しやすい文化とは

        挑戦しやすい文化を作りたい。 弊社の大事にしている価値観の一つに挑戦がある。 高い目標に挑戦することが大事なのだ。 ではその挑戦しやすい文化はどのように作るのがいいのだろう？ ・そもそも挑戦とはなにか ・なぜ挑戦する必要があるのか ・挑戦をしないとどうなるのか ・挑戦しやすい文化を作るには の流れで書きながら整理をしていければと思う。 そもそも挑戦するとはなにか？ 挑戦は戦いを挑む と書く つまり戦うことを選択するということだ では誰と、何と戦うのか。 戦いをする対象は

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        • 管理職向けの研修について考える

          私は今、管理職向けの研修を検討している。 弊社は、管理職向けの研修をこれまで実施したことが無い。 正確には、単発で思いついたように研修を実施することや、政府や法律に命令されて強制的に仕方なく研修を実施した事がある程度で、体系的な研修を実施したり、することはいままでなかった。 つまり、私も管理職向けの研修を検討しているが、 実際に、管理職向けの研修を受けた訳では無いのだ。 過去私も管理職を経験し、当時は最年少でマネージャーになり、 30人以上のメンバーを採用、配置、評価し、退

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