組織の力を最大限に引き出すために、組織長に求められること
こんにちは、homie株式会社の不動産営業DXおじさんこときのしたです。
今日はマネジメントの視点から、組織として勝ち続けるためには何が求められるのか？について書いてみたいと思います。
組織はリーダーの力量を映す鏡である
マネジメントの役割をいただいてから、
組織は、リーダーの力量以上には成長しない。
ということをずっと意識してきました。
組織長が組織の限界を決める。だからこそ、自分が成長し続けなければ、自分が率先垂範して変わっていかなければ。という想いを強く持っています。
ただし、「組織長の“個人としてのスキル“が高い低いか？」という観点ではなく（それももちろんありますが）、組織の力量をどう最大化するか？組織としてどう勝ち続けるか？という視座と視点を持てているかが重要になります。
私も含め、組織長がよくやりがちなことは、現有戦力などの所与の条件を、成果が出ない言い訳にしてしまうことです。
メンバーの力量が足りないからといって、諦めるのは簡単ですし、与えられた条件に合わせて組織や事業の成長スピードを落とすのも簡単です。かと言って、メンバーの力量が足りないことをそのままにしていて良いという訳ではありません。
大事なのは、いまの現有戦力（現有リソース）をどう活かし、付加価値を最大化するか？ということです。そこで大事になるのが、適材適所だという話です。
改めて、高校野球は本当に分かりやすいです。監督に与えられたメンバーは基本的に変えられない。その中でどうやって勝っていくか？誰にどんな役割を与えるか、だれのどんな特長を磨くのか？というところから組織の戦い方・勝ち方を見出していく訳です。
極端な話ですが、
「あー、160km/h出せるピッチャーが2人いれば勝てるのに。」
「高校通算100本打てるバッターと50mを5秒で走る選手がいたらなー。」
なんて言ってもそんな選手いませんからね。だからこそ、現有戦力でどう戦うか？なんです。
つまり、現状リソースをどこにどう配分するのか？という戦略の本質がここにある訳です。
なぜ組織で戦う必要があるのか？
結論からになりますが、1人ではできないことをやろうとするから、組織が必要だと思います。1人で全部できることをできる範囲でやるのであれば組織を作る必要はありません。
つまり、周りにいる人達はみんな、自分が1人ではできないことをやってくれている人なのです。いかにその人がスペシャリストであったとしても、組織にいる限りは、全部のことが1人でできない人達の集団なのです。
アフリカのことわざに、「早く行きたいなら1人で行け、遠くへ行きたいならみんなで行け。」という言葉があります。
もちろん、自分でやった方が早い仕事もあるかもしれません。でも、それは、自分の成長スピードを止めていることになるのではないか？と思います。
なぜなら、自分にしかできない仕事に集中すればするほど、その人の専門性は磨かれます。そして、その中で更に自分の型ができる。成功パターンが見える。そうやって自信がつくと、その個人は成長ループに入ります。
「医師免許がなくてもできる仕事は致しません。（by ドクターX）」ってのは極端ですが、あれはもう超絶な手術の腕一本でやってる例ですよね。（フリーランスなのでちょっとズレますが）
ドラッカー氏もこう言っています。
人が何かを成し遂げるのは、強みによってのみである。
弱みはいくら強化しても平凡になることさえ疑わしい。
強みに集中し、卓越した成果をあげよ。
出典：「マネジメント」P.F.ドラッカー
だからこそ、この人にはこれを任せようとか、この人にはこの仕事をお願いしようとか。そうやって、個性や強みに合わせて役割を渡していく。その役割で成果が出れば、その個人は勝手に成長してくれます。その個人の集合体が組織になることで、組織の力はどんどん上がっていくはずです。
野球の話で例えると、全員が足が速くなくたって良いし、速い球を投げられなくたって良い訳です。
足が速くてパワーがないなら、小技を磨いてとにかく塁に出る役割を与えれば良いし、足が遅いけどパワーがあるなら、とにかくパワーを磨いて足が遅くても関係ないぐらい大きな当たりを打てるようになれば良い。
個性を最大限発揮できる状況を作ることが組織長の役割なのです。
そもそも、組織長はただの役割です。他の人ができないから、自分が任されているだけです。そして、組織長としての仕事に専念するために、他の仕事をメンバーに代わりにやってもらっている訳です。だからこそ、組織長もメンバーも、「自分がいまリソースを割くべきはどこなのか。」を個々人が強く意識する必要があるのです。
組織レベルを上げるために重要な3つのポイント
色々と偉そうに言ってきましたが、「もっとこうなったら良いのに。」「もっとこうして欲しいのに。」ともどかしくなるケースもあります。
マネジャーは、もやもやするのが仕事だと昔リクルートの役員から言われたことがあります。まさに・・・ですよね。
ただ、自分がこだわっている領域（＝自分の強みの分野）で同じクオリティを求めるのは、無理な注文です。なぜなら、曲がりなりにも組織長を任されている人達とは経験値が違うからです。
そこで大事なのが、
①アタリマエレベルを高く設定すること
②仕組みと仕掛けを整えること
③メンバーに対してのリスペクトを忘れないこと
の3つです。簡単にポイントを説明します。
（手前味噌ですが、弊社ではどうしているのか？も一例として記載します）
①アタリマエレベルを高く設定すること
まず、組織として全員にどこを意識して欲しいか。どのラインを超えて欲しいかはきちんと求めなければいけません。
つまり、組織としての最低保障品質をどこに置くか？ということです。なぜなら、そこがバラつくことでお客様（価値を提供する相手）によって、組織に対する期待値がブレてしまうからです。
そして、それは”成果”ではなく”行動”で示すこと、組織としての約束にすることが重要です。
（homieの場合）
HOTLEADを導入いただいているお客様（住宅・不動産会社）と定期的に”振り返り”をすることを徹底しています。ただHOTLEADを導入しただけではパフォーマンスは最大化しません。どうやったらそのお客様（住宅・不動産会社）にとって一番良い活用方法なのか？良いパフォーマンスを出すために何ができるのか？を一緒になって考えることはアタリマエ行動として設定しています。
②仕組みと仕掛けを整えること
ただし、求めるアタリマエレベルに到達できないメンバーもいるはずです。そこで大事になるのが、仕組みと仕掛けです。
この仕組みに乗っかればそのレベルにできるようになる。メンバーがそれをやりたくなるような仕掛けを用意する。要するに”勝手に“アタリマエレベルに到達できるような環境を用意してあげることが重要です。
その上で、”今“できないことに着目するのではなく、”アタリマエレベル（＝約束したこと）”をやったか・やっていないか。の行動に着目することが肝要です。
（homieの場合）
HOTLEADコンシェルジュは、90秒以内の初期架電と、AIが予測した時間帯での再架電によって通電率を最大化しています。闇雲に気合と根性で掛け続けても、疲弊しますし属人的になってしまいます。通電率を高いレベルで担保するために、90秒以内というルールとAIという仕組みを活用してコール業務にあたっています。
③メンバーに対してのリスペクトを忘れないこと
先ほども言いましたが、メンバーは全員”自分の代わりに、自分にはない個性を活かして仕事に向き合ってくれています。メンバーがいるからこそ、「自分がいま割くべきリソース」に集中できているのです。
その環境を創ってくれているメンバーに感謝し、その個人をリスペクトすること。これはマネジメントだけではなく、組織で働く人間すべてに必要な考え方ですが、“メンバーにやらせる”という意識のマネジャーが一定数いるのも事実だと思います。
（homieの場合）
Hey taco！というピアボーナス制度を導入しています。日々のさりげない気遣いや、日々の成果に対する称賛、お誕生日や結婚・出産など、メンバーが称え合う仕組みを作ることによって、お互いがお互いをリスペクトし合う文化が醸成されています。
本当に優秀な営業であれば、マネジメントも優秀だと思う
最後に、自戒の念も込めて、自分がまだまだ未熟であるということを認識した上での話をします。
「営業成績が良いからと言って管理職にするとうまく行かない。」と話も聞きますが、基本的にマネジメントがうまくできないトップ営業と言われている人は、申し訳ないですが、本当の意味での営業力はないのではないか？と想います。
なぜなら、優秀な営業であれば、お客様とのコミュニケーションの中で、自分の理想とお客様の理想をかけ合わせながら成約へ導けるように、メンバーもうまく導くことができると思うからです。（そう考えると、私もまだまだ発展途上なんだと日々痛感しています。）
つまり、以下の西郷隆盛氏の言葉にもある通り、”成果を出せる人“と”人を導ける人”に必要な性質は異なるということなのだと思います。
功ある者には禄を与えよ、徳ある者には地位を与えよ
by 西郷隆盛（出典は諸説あるようです）
ストレートな表現を使うと、”営業が弱い・メンバーの力量が・・・”とか文句を言っている暇があったら、自分のマネジメント見直しなさいよ。って話です。変わらないとか、意識が上がらないのではなく、変えるように導けていない、意識が上がるような”行動”をセットできていないだけなのではないでしょうか。
自戒の念も込めてですが、「対お客様に比べて、対社内だとどうしても油断してしまったり甘えが出てしまいます。親しき仲にも礼儀ありという観点が、身内になると少し気が緩んでしまうケースがあるので要注意です。
やはり、仕事の本質は、誰かのために何かをして差し上げることなのだなと思いますし、働くの語源が、“傍（周り）”を楽にするって素敵だなぁとこの記事を書きながら改めて感じた次第です。
お客様と同じように、メンバーにも向き合うこと。そして、そこから逃げないこと。マネジメントはかなり負荷やストレスがかかる仕事である一方で、みんなでやっている感覚を持てるとやめられませんよね。
自分自身も、偉そうに書いている手前もっともっと頑張らないと！と思います。
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