社長を3年やってみて思ったこと。「経営も家族関係も、対等なパートナーの関係こそが最重要」
株式会社くればぁの社長に就任して3年が経ちました。
先日の記事では、石橋社長の生い立ちから社長就任に至る背景を聞きました。
今回はこの3年間を振り返り、次の3年に向けての意気込みやリーダーシップについての考えを聞きました。
お客様も取引先様も、社員も夫婦関係も、「誰もが一人の個として社会に存在している対等なパートナー」という意識で向き合っているという話は、石橋社長をよく表している考え方のように感じます。
今回もボリューム満点ですが、読んでいただけたら幸いです。
――社長就任からの3年間を振り返ってみて、ここまでの総括をどう考えますか？
「これはやったぞ！」と誇れることは、まだ何一つないと思っています。就任当初に胸に掲げた「行きたくなる会社にする」ということも、もっとできることがあるなって思います。
もちろん、いろいろなことにチャレンジしてきたつもりですけれど、その中で大きな失敗もたくさんありました。この先やりたいこともたくさんありますので、次の3年ではもっと挑戦していきたいと思っています。
――大きな失敗というのは、例えばどんなことですか。
新規の取引で騙されてしまって、大きな損失になったことがありました。IT系の取引で見識がなかったのもありますが、私の決断ミスです。弁護士からも「前代未聞ですよ」と言われました。
「絶対に取り返すから」って社員にも話して、裁判で全部取り返せたので、今では笑い話にはなったんですが、経験の浅さを痛感しました。
他にも大小問わずたくさん失敗してきましたが、その時に大事にしていることがあります。それは、「失敗は隠しちゃダメ」ということ。
私自身の失敗は社内でもすぐに共有しています。失敗をみんなで知恵を出し合って乗り越え、その失敗の経験を社内全体の共通の経験にする。そうしないと、次につながりませんし、新しいことに挑戦できなくなっていきます。
私がそういうスタンスだから、社内で何かちょっとの問題があるだけでも、社員からすぐに共有される風土になっています。
――普通の人でも失敗は隠したくなりますし、ましてや社長であれば威厳を見せたくもなりそうですが……
社長になってたかだか3年の私という人間を、威厳とか見栄えとかを気にしてよく見せようとしても意味がないと思っています。頼りない社長だからこそ、いろいろサポートしてもらえるというのもあるかもしれません（笑）
それに、完璧に見える社長に対して社員が失敗を恐れず挑めるかっていうと、それって難しいことじゃないでしょうか。本当に完璧な社長なら、すべてをトップダウンで実行しても会社はうまく行くのかもしれませんが、くればぁは全員の知恵と力を集結させないとやっていけないと思っています。
「私も失敗するよ、でも絶対次につなげるから」というスタンスでやっていますし、失敗を認めて共有して、社内外いろんな人の力を借りて何とか取り返します。とにかく、失敗したら取り返す、二度と同じ失敗はしない。それだけですね。
もちろんそれとは別に、社長としてもっと成長していかないとな、とは思っています。
――創業社長で現会長のお父さまとは違う社長像ですよね。以前の記事でも、「引っ張っていくのではなく、後ろから押していくような社長になる」と話されていました。
私は父とは違うタイプですし、創業者という立場でもないので、これまでとは違うやり方が必要なのかなとは思います。父のようなリーダーシップを真似しようとしても、私に真似できることではありません。
父は度胸やプライドが強く、とても義理堅い人。自分で創業して、苦労して会社を大きくして、浮き沈みがある中でも支えてくれた社員がいたり、取引先様がいたわけです。もともとの性格だけでなく、そういう経験の積み重ねで、経営者としての強いリーダーシップが育まれたのだろうと思います。
ーー高度経済成長期の創業ですし、ぐいぐい引っ張るリーダーだったわけですね。
昔気質な経営者という感じですね。でも、時代や社会は移り変わっていくので、私は同じことをしなくてもよいと思っています。
例えば、義理堅さはとても大事なことですが、どこかで「お客様は神様です」っていう固定観念みたいなところもあったと感じます。くればぁの製品を買ってくれるお客様と、くればぁが発注する調達先や外注先と、上流下流の関係が前提にあった上での義理人情という側面です。
でも、私はお客様も外注先様も、どちらもパートナーだと思っています。もちろん、社員さんも同じで、使用者ではなくパートナーです。パートナーとして相手へのリスペクトがないと、良い関係は築けません。仕事において関わる人たちは、常に公平な立場でお互い関わるべきだと考えています。
強いリーダーシップやトップダウンとは違いますが、信頼をもとにつながるフラットな関係性です。そういう会社の価値観は、私が積極的につくっていきたいと思っています。
私が女性だからそういう感覚が強いのか、時代が変わってきていてそう感じているのか…… 「誰もが一人の個として社会に存在している」という考えが、私には強くあります。
――たしかに、社会のあり方はフラットになってきている感じはしますね。お上に従っておけば安泰だという時代ではなくて、会社も個人も自律的に行動していかないといけませんよね。
どちらが良い悪いということではなくて、時代の変化なんだと思います。
社長になってからは、取引先様の社長と話すことも多くなりました。そこではお互いに、「自社の社員を守らないといけない」という使命をもって商談をするわけです。受注・発注どちらの立場であったとしても、対等なパートナーとして話をすることが重要だなと強く感じるようになりました。
買ってくださる相手だとしても、無理な要求に対してまで身を削って応える必要はないですし、こちらが買う立場だとしても、買ってやるんだぞという態度で向き合うことは絶対にしません。
社長になって3年ですが、そういうスタンスで仕事を進めるようになり、新規の取引が増えてきています。つまり、時代の変化なんだと思います。
――やはり時代の流れがあって、社会の変化に会社も変化していかないとですね。
ただ、私は昔から感じていたところはありました。世の中では当たり前とされているけれど、「それって本当に守らないといけないことなの？」と疑問に思う性格でした。女性は結婚して家に入るべきとも思いませんでしたし、女性が社長をすることも別に異例なことではないと思っています。
元々の性格でそういう考え方だったのもありますが、タイやオーストラリアで生活した経験も大きいですね。社会で働くってことに男女は関係ないという感覚や、困ってる人がいたら助けるっていうのは当たり前のことでした。
だから、会社の取引も人付き合いも、互いに支え合う対等なパートナーであるというのは、自然な考えになっています。社内でも、「助けてほしい」と言われる前に、「手伝おうか」とサポートに入る文化をつくっています。持ちつ持たれつ、それがパートナーだと思います。
――社長就任のタイミングは妊娠されていて、旦那さんに社長になったらどうかと背中を押されたと聞きましたが、夫婦や家族の関係も「パートナー」という意識ですか？
そうですね。私の考えとしては、女性が家のことをきっちり全部やらなきゃいけないとは思っていませんし、性格的にも、家庭的なことをあれこれやりたいっていうタイプではないですね。
子育てについても、すべてが私が関わらなきゃだめだとは思っていなくて、子どもは環境で育つ方が大きいと思っています。むしろ、母親一人の関わり方だけよりも、父親はもちろんのこと、それぞれの両親や友人、地域の人など、できるだけ多くの人に関わりを持ってもらう方がよいと思っています。
そういう環境で育つから、「社会における一人の個」という感覚が身につくのだと思います。
今の時代の価値観というのもありますが、夫婦で協力して、できない部分はアウトソーシングしてもいいんじゃないかなって素直に思います。
でも、会社を継ぐということは、立場的には私にしかできない部分があったわけです。優先順位としては、子育てにつきっきりになるよりも、会社を継いで経営することだよねと、夫婦の価値観は一致していたのかなと思います。
――経営と子育てに奮闘した3年はあっという間でしたよね。次の3年のテーマはありますか？
実は今、第2子を妊娠しているんです。たぶんホルモンバランス的な影響だと思うんですが、子どもを産んだり、育児をしていると、すごく思考が保守的、内向きになる感じがあります。この3年を振り返って、自分自身がそう感じていたんです。女性特有なのかもしれないですが、それまでは外に対していろいろなことに目が向いていたものが、自然と内に内に意識が向くようになっていました。
もちろん、いい面もあるんです。社内体制を整えたい、働きやすい環境づくりをしたいということに目を向けられたこの3年間は、保守的な部分を活かして改善できた部分もあると思います。
ただ、この先の3年は、もっと外にも目を向けなければいけないなっていうのを感じています。外の情報が入ってこないと、世間の今をキャッチすることができないと思うので、社外の人との関わりを意識的に持ちたいと思っています。
まもなく出産を控えていて、この先3年間乳幼児の子育てがあって、また保守的になるだろうなっていう覚悟をしているんです。あえて貪欲に外に意識を向けていかないと、また更に保守的になってしまうのではないかと、少し心配しています。
――それはご自身の意識だけでなく、会社としても外へ意識を向けたり、もっとチャレンジをしていく必要を感じているのでしょうか？
この3年間は、ほぼコロナ禍の3年でした。社会経済の状況的に、やりたくてもやれなかったことはたくさんありました。商品開発も含めて、新しいことにどんどん挑んでいきたいなって思っています。
社長就任当初に掲げた「行きたくなる会社にする」というテーマは、社内が仲良くて、ゆとりがあってということだけではなく、やりがいをもって、自らチャレンジしていけることも重要だと考えています。
――出産・産休を控えて、計画的に動いていたりするのでしょうか？
今度新しくスタートするプロジェクトがありますが、それは会長が中心で入ってもらって、任せて動いてもらっています。他にも勤怠管理のような事務的な業務には新しくシステムを入れるなどもして、以前からいろいろと計画的に動いてきました。
それに、副業で関わってくださっているプロ人材の方も何人もいて、そういった外部の方とともに社内の担当者を決めて動いている業務もあります。
第2子出産を考え始めたときに、社長がいなくても回る体制にしていかないといけないなと思いました。ただ、それは出産に限ったことではなくて、いつ病気や事故で動けなくなるかもしれないわけで、今のままだとまずいなっていうのを感じていたんです。
ーー事業継続の危機管理としても重要なことですね。
くればぁは、創業社長がずっと第一線にいて、強いリーダーシップで会社を引っ張ってきた会社です。でも、次に社長が兄に変わることになって、経営スタイルの違いから、経営がうまく機能しなくなったわけです。
私が社長になってまだ3年ですが、少しずつ組織として安定してきたところはあります。一方で、何か新しいことに挑もうとした時に、私のGOがないと動けないということも痛感しました。
今回、ビジョン・ミッション・バリューを新たに策定しました。社長に依存しなくても、自律的に事業が進んでいくために必要だと思ったんです。業務が回る仕組みづくりと同時に、社員が自律的に動いていくカルチャーをつくっていくことが必要だと考えています。
――事業承継を経て、会社のカルチャーは社長ありきではなく、会社自体に備わっていくことが重要なのですね。記事の最後に、締めの一言をお願いします。
これから3年経つと、私も40代に突入します。保守的に整えた環境を土台にして、その先の後半の人生をどれだけドキドキ楽しめるかにかかっていると思っています。くればぁの仕事も自分自身の人生も、もっとドキドキできることを求めていきたいなと思っています。
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