#7 リーダーシップ・チャレンジ⑤　信頼が基盤である。

おはようございます、ちゅるぱんです。

今日は、『リーダーシップ・チャレンジ』の中の、実践4「人々を行動にかり立てる」の第8章：協働を育む/ 第9章 力を与える）。

正直、この本、少し飽きてきました(笑）。しかし、この本は来週中には返却しないといけないし、自分がリーダーシップをとる立場になり、うまく行かなかったり、指針になるものが欲しい時に必ず役に立つ気がするので、書き留めておきます。

「人々を行動にかりたてる」ために重要なことは？
それは、ずばり「信頼」です。「協働を育む」「力を与える」を達成する前提として「信頼」がなければ、それは達成できない。協力関係の土台となるのは「信頼」。「信頼」は人間関係の核である。このことが、ここではとても強調されています。

「信頼」の素で成り立っている組織や関係、信頼できる人は以下のような傾向にあるらしい。

・信頼度の高い組織の業績は、低い組織を286％も上回っている。
・ FTが選ぶイノベーティブな企業１００社をPwCが調査したところ、上位２割と下位２割の企業を分ける一番の要因は、「信頼」
・社員が「信頼されている」と感じる企業ほど、イノベーティブだった。
・「他人を信頼できる人は、疑念や不信ので周囲を見る人よりも幸福で落ち着いている」と心理学者は指摘。
・信頼度の高いグループの議論は、そうでないグループと比べて、議論と決定があらゆる点ではるかに建設的！
・ 一方、信頼度の低いグループのメンバーは、率直で正直であろうとする努力が無視されたり、意見が曲解されたりしていた。

これらの傾向は、ここ数年Googleの影響で話題になっている「心理的安全性の高い組織は生産性が高い」といったこととも繋がる気がする。本書は1987年に初版刊行されているから、現在話題になっている「心理的安全性」的なことが30年以上前から言われているということがとても興味深い。

そして、複雑で激変する市場であるほど、競争ではなくオープンイノベーションなど、信頼の上での「協力」が成功の鍵になるというのがとても印象深い。

では、信頼関係はどうやったら築けるのか？「信頼」が大事なのは、何となくわかる。でも、それを長年保ち続けるのは難しい。皆が信頼しあって全員参加できるような組織文化を作るにはどうしたらいいのか？ということが、事例を踏まえて書かれている。

色々あった事例の中で、私が取り入れたいと思ったこと。

・相手が自分を信頼していなくても、まず自分から相手を信頼する。（邪推はしない）
・自分の夢、価値観、信念、恐れ、過ちなど、相手に自分をさらけ出してみる。（社会人になってから、さらけ出すことを避けるようになっていた）
・チームメンバーの関心ごと、やりたいことに耳を傾ける。
・聞き、聞き、そして聞く。
・自分が学んだこと、相手に良さそうな情報を相手にも共有する。自分だけにとどめない。
・助け合いの精神
・対面の機会を設ける
・自らファシリテーションを思い切ってしてみる。


リーダーシップというものは言うは易く行うは難し。上司やリーダーを非難することも簡単。本書を読むと、リーダーシップを本書の通りに完璧にできる人はいないんだろうなと思う。そして、リーダーシップの指針は道徳的なこととも結びついていて、どこか宗教的な要素とも結びついていると感じる。しかし、最初から「こんな完璧な人間になれるわけがない」と思っていたら、それを目指して意識しなければ、理想に近づくこともできない。リーダーシップの旅は一生かかるものかもしれないけれど、少しずつ意識をしていこう。

では、三連休、あと一日楽しみましょう。