①/②この本、ここが使えます！『ストーリーとしての競争戦略』＿「戦略を立てる時、起こること」

多くの企業は、戦略・戦術を立てて目的・目標の実現を目指しています。

しかし、その戦略が本当に上手くいっているかと問えば、あまり上手くいっていないのではないでしょうか？

そこで改めて戦略とは何か？について分かり易い書籍を探したところ、『ストーリーとしの競争戦略』楠木建著　東洋経済新報社という書籍をみつけました。

要約すると
・顧客の潜在ニーズを見つけ出し
・そこに一本の線で繋がったストーリーがある戦略戦術を実践する
・その先には顧客の喜びと成果に繋がる
というものです。

果たして、本当にそうなのか？

今日は、ロジラテ思考（What,Why,How)で、現実のビジネスで使えるのか検証してみました。

1．「What」＿戦略を立てるとき、何が起こっているのか？

ビジネスの現場では、戦略とか戦術という言葉が飛び交っています。
トップや上司から言われることは、

「そのマーケットを攻略するための戦略はあるのか？」

「競合他社のベストプラクティスと彼我比較したのか？」

と言われ、戦略の本当の意味など考えることもなく、トップが気に入るようなパワーポイントで作られた美しい資料が経営企画室で作られます。

そこには沢山の戦術が積み上げられているけれど、顧客が喜ぶストーリーではなく、自社の都合が優先された戦略と戦術が積み上げられています。

この本は、戦略とは何か？戦術とは何か？を教えてくれています。

1）戦略とは何か？

戦略とは「違いを作って、繋げること」だと言っています。
「違い」とは　　　　⇒　他社との違い
　「繋げること」とは　⇒　2つ以上の事柄の間の因果関係
　「因果関係」とは　　⇒　事象を繋げてストーリーを作ること

要約すると、以下のようになります。

まず「誰に」「何を」「どうやって」提供するのか戦術を立てる。
次に、その戦術を繋げてストーリーとして生み出された価値を顧客に喜んで貰う。

例えば、Uberは以下の戦術を繋げたストーリーを提供しています。

「外出できない　または　したくない人達に」
「信頼できる運び手を確保して」
「オンラインでオーダーすれば、望みのものが時間通りに運ばれる」

2．「Why」　何故、戦略にストーリーが必要なのか？

経営企画室が作る戦略は、次のようなものが多く見られます。

1）目標を達成するための戦術を捻り出し、バラバラに積み上げる
2）見た目が美しいプレゼン資料に仕上げる
3）アクションリストの背景とエビデンスを集め理論武装する

アクションリストの中身は、まるで静止画の集まりで、全体がどのように動いて、何が起きるのかというストーリーが見えてこないものです。

代表的な静止画には、Swot分析や他社のベストプラクティスがあります。

1）「Swot分析」のリスク
・自部門（自社）と他社の違いだけを見てしまい、因果関係を見ない。
　⇒　理由は、他社の「強み」は企業の背景や風土の上で成立っているから

・テンプレートを埋める作業に集中しまう。
　⇒　理由は、目的がテンプレートを埋めることになってしまうから。

2）「他社のベストプラクティスに学べ」のリスク

そもそも戦略とは、「違いを作って、繋げること」ですが、経営トップは一番楽で、一番早く業績をあげる最適解は「他社のベストプラクティス」を真似ればいいと考えてしまいます。

この戦略は、ある程度の成功は収めることができるますが、一番手を追い越すことはできません。

例えば、トヨタのTQM（Total Quality Management）です。

トヨタのサプライヤーメーカーは、トヨタから品質向上の指導を受けて、目を見張るような品質向上に成功しています。

しかし、トヨタのTQMを超える企業はいまだ見出せません。

何故でしょうか？

それはトヨタの中で、自身でも言語化できない暗黙知（企業文化、背景）が社員間に共有されていて、それが高いレベルのTQMを実現していることが底流にあるためではないでしょうか。

トヨタのTQMを超えるベストプラクティスを生み出すためには、自社ならではの暗黙知（背景、風土、「強み」）を活かしたTQMをイノベーションするしかありません。

これが「他社のベストプラクティスに学べ」が上手くいかない理由だと思います。

3．「How」　ストーリーになった戦略戦術はどうやればできるのか？

さて、ここからは私の考察を書いていきます。

戦略とは、「違いを作って、繋げること」と述べましたが、違いを知ることは、まずは自社の特性を知っていなければできません。

例えば、自社の特性を知る一番簡単な方法は

・大きな問題があったとき
・顧客の不満があったとき
・自社にとっての不都合なマーケットの変化があったとき

などに直面したとき、以下の4つを自己分析すると自社はどういう企業なのかが見えてきます。つまり、それが自社の特性になります。

・最初に何を見ようとしたのか？
・何を分析して仮説を立てたのか？
・解決すべき課題は、どうやって立てたのか？
・課題を解決するために、何をしようとしたのか？

読者はお気づきかも知れませんが、これはロジラテ思考法といいます。
物事を以下のようにWhat,Why,Howで分析して本質を理解するものです。

What　何が起こって
Why　何故それが起こって
　　　解決すべき本質的な問題（課題）は何か？
How　課題を解決するためには、自社の特性を使って何をするか？

これを時系列に記録し、分析していくと「違いを作って、繋げること」という戦略が完成されていきます。

皆さんはいかがお考えでしょうか？

【最後に】
この記事は、全ての物事をWhat～Howに分解するロジラテ思考で書いています。ご興味ありましたら、是非ロジラテ　マネジメント　マガジンお読み下さい。

What（現状）　何が起こって
Why（仮説）　何故それが起こって
　　（課題）　仮説から解決すべき問題を見出して
How（戦術）　どうすれば、その問題が解決できるのか？

「学び」を実践に代える「ロジラテ　マネジメント教室」｜note