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#心理的安全性
「メンバーがいつも黙って頷くだけ」の職場の特徴。
あるセミナーで、受講生の方からこんな質問を受けました。
「ミーティングで、メンバーに意見を求めても、ただ黙って頷くだけで意見をまったく言わないんです。」
「結果、私の意見の一方通行で、プロジェクトが停滞してしまうんです。どうしたらいいんでしょうか？」
現役時代、私にも同じ経験があります。５０代のころ、これまで一度も扱ったことのない製品を担当する事業部の責任者に赴任したとき、ベテランの部員達は
②/⑥「デキる人、頭の良い人」の定義は、『人間偏差値が高い人』です。＿心理的安全を創れる人の話。
前回の記事で、これから求められる「デキる人、頭の良い人」は、好奇心とコミュニケーション力を持ち、以下の６つの要素を満たす人とお話しました。
今日は、好奇心とコミュニケーション力の醸成法についてお話します。
まずはロジラテ思考のファーストステップ Whatから分析してお話します。
１．What＿インナーコミュニケーション（社内）の実態
これまで訪問した企業で、インナーコミュニケーションについて
①/⑥「デキる人、頭の良い人」の定義は、『人間偏差値が高い人』です。＿学力偏差値の終焉の話。
仕事柄、たくさんの経営者やマネージャーにお会いしますが、皆さんの共通する悩みはこの3つです。
・コミュニケーションが活発な組織にしたい。
・社員が能動的に動き、成果を上げることに喜びを感じる組織にしたい。
・イノベーションを上げられる組織を創りたい。
私が入社した80年代は、こんな悩みをもった経営者やマネージャーはいませんでした。
彼らが望む社員とは、昔流の言い方で「猛烈社員」です。
例えば
『心理的安全』は、成果を生み出す原動力という話。
マネージャーの役割は以前の記事（添付参照）で、イノベーションを起こし、メンバーに学習の機会とスキルを上げさせることだお話しました。
そのために、日常的にメンバーから上がる情報をWhat、Why、Howを時系列に記録し、それをメンバーと共有することです。
きっと読者の中には、こんな風に思われたのではないでしょうか？
「本当にWhat、Why、How分析をメンバーと共有するだけでいいの？」
「